Kestävämmän työyhteisön kehittäjäksi 2: Visiosta kirkkaiksi kehittämistavoitteiksi

ALKUMUSIIKKI

Salla Kivelä: Tervetuloa Metropodian podcast-sarjaan kestävämmän työyhteisön kehittäjäksi, jossa käsittelemme työyhteisöjen kehittämiseen hyödynnettäviä menetelmiä ja jaamme omia oivalluksia kehittämispolkumme varrelta. Tämä on sarjan toinen jakso neljästä. Tänään keskusteluaiheenamme on visiosta kirkkaiksi kehittämistavoitteiksi.

Mukana täällä keskustelemassa ovat jälleen Metropolia-ammattikorkeakoulun asiantuntijat Salla Kivelä ja Carita Hand. Kerrataanpa vielä lyhyesti kuulijoille keitä me olemme. Minä olen Salla Kivelä, tutkimuksesta, kehittämisestä ja yhteistyöstä innostuva Metropolian yliopettaja.

Carita Hand: Tervehdys kaikille. Minä olen Carita Hand, pitkään korkeakoulussa toiminut kehittäjä-pedagogi, joka on urallaan tehnyt myös lähiesihenkilötyötä.

Salla: Kiitos Carita. Me ollaan molemmat nyt työskennelty viimeisen kahden vuoden aikana reilun 20 sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrityksen kanssa tämmöisessä Katse tulevaisuuteen -hankkeessa, jossa me ollaan tuettu kestävien toimintatapojen rakentamista työyhteisöissä. Tervetuloa siis kaikille kuulijoille mukaan, ja lähdetäänpä liikkeelle kehittämistavoitteiden asettamisesta.

Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Tämä itse asiassa tosi vanhakin sanonta piilee myös onnistuneen kehittämisen taustalla, ja sen takia haluttiin ehdottomasti ottaa se myös tähän heti alkuun mukaan. Sen jälkeen kun ollaan yhdessä kirkastettu se yhteinen visio siellä yrityksessä työyhteisön kanssa, niin sen jälkeen on hyvä lähteä siitä sitten kohti konkreettisempia kehittämistavoitteita. Miten sitä visiota eli sitä työyhteisön määränpäätä nyt voidaan kirkastaa, niin se onnistuu esimerkiksi sen tulevaisuuden muistelu -menetelmän avulla, josta me keskusteltiin meidän edellisessä eli tämän podcastin ensimmäisessä jaksossa.

No mutta, kun se visio on sitten saatu, niin se ei vielä ihan riitä jotta se toteutuisi. Se vision saavuttaminen sisältää usein itse asiassa monia kehittämistavoitteita, joista kannattaa valita yhdessä työyhteisön kesken kestävyyden ja sen yrityksen kestävyyden kannalta ne keskeisimmät, ja lähteä sitten siitä liikkeelle. Visio on usein aivan liian iso kerralla kehitettäväksi, joten se kannattaa jakaa useammaksi pienemmäksi tai pilkkoa pienemmäksi kehittämistavoitteeksi. Tärkeää on että valitaan ensin yksi tai kaksi tärkeintä tavoitetta, ja niistä me lähdetään liikkeelle, koska kaikkea ei vain voi kerralla saada aikaan ja lähteä säntäilemään joka suuntaan.

Ja tosissaan kun valitaan niitä kehittämistavoitteita niin on hyvä aina pohtia ja tuoda esille ja myös huomioida että ne on ihan oikeesti sellaisia, jotka sitten edesauttaa sen yrityksen kestävyyttä. Voisitko sä Carita antaa jotain esimerkkejä että minkälainen olisi tämmöinen kestävä kehittämistavoite?

Carita: No kestävä kehittämistavoite yrityksessä voi olla esimerkiksi sellainen että me panostetaan rakenteiden ja toimintatapojen korjaamiseen. Eli ei sammutetakaan enää niitä tulipaloja, vaan kehitetään niitä asioita, joilla on merkitystä pidemmällä tähtäimellä. Tämä ei poissulje sitä etteikö yritys voisi toimia joustavasti ja ketterästi, mutta että sillon kun me ollaan saatettu jotkin asiat kuntoon, vaikka jokin tietty tärkeä prosessi meidän yrityksen, oli se vaikka sitten asiakashankinta, niin siinä tilanteessa kun tapahtuu jotain äkillistä, niin me voidaan tehdä myös korjausliikkeitä juuri siinä osassa sitä prosessia jos se on tarpeen. Meidän ei tarvi lähteä ihan paniikinomaisesti keksimään jotain toimintatapaa ihan kokonaan alusta alkaen uudestaan.

Tähän kestävyyteen itse asiassa liitetään aika usein toi resilienssin käsite. Resilienssihän on niitä yritykseen tai yksilöön liittyviä tekijöitä, jotka auttaa nousemaan jostain kuopasta kriisin jälkeen. Monesti käy vielä niin että jos asiat on tehty hyvin, kunnolla, mietitty etukäteen, niin yritys saattaa nousta jopa entistä vahvempana ja parempana.

Salla: Juuri näin. Sen jälkeen kun on valittu nyt ne keskeisimmät kehittämistavoitteet… jos ajatellaan vaikka että mitä näistä meidän kehittämispolkujen aikana tai mitkä oli niitä yleisimpiä tavoitteita mitä toivottiin tai mitä lähdettiin tavoittelemaan, niin entistä enemmän tämmöistä vaikka yhteisöllisempää työyhteisöä tai tiedonjakamista tai toimivaa työyhteisöä, niin on tärkeää, että sen jälkeen avataan ne vielä ihan konkreettisiksi kehittämisen kohteiksi ja keskitytään niihin asioihin, joihin oikeesti voidaan työyhteisössä vaikuttaa.

Eli ei kannata hirveästi lähteä miettimään asioita että okei, tämä on nyt on semmoinen asia mutta emme tälle voi tehdä mitään, eli ei siinä oikeastaan sitä energiaa kannatakaan sitten lähteä tuhlaamaan, vaan että mikä sitten olisi ehkä pienempi asia, mutta ne voi ne pienetkin asiat olla tosi merkityksellisiä ihan käytännön arjenkin kannalta. Valitaan se, että mikä nyt on oikeesti olennaista, mikä tällä hetkellä ei ehkä toimi ihan niin hyvin, tai voi olla että toimii, mutta halutaan että entistä paremmin toteutuisi, ja mitkä siinä on semmosia seikkoja tai kohteita että mihin oikeasti sillä arjen päivittäisellä tekemisellä me voidaan vaikuttaa siinä työyhteisössä.

Miten näitä kehittämiskohteita voisi tunnistaa ja määritellä yhdessä?

Carita: Siinähän on monia eri tapoja. Varmaan monet yritykset käyttää esimerkiksi asiakaspalautteita tuottamaan sitä tietoa että missä kohdin tai mitä asioita lähtee kehittämään. Me käytettiin hankkeessa sitä tapaa että me mentiin yrityksiin ja heräteltiin kysymyksillä osallistujat tuottamaan kehittämisen kohteita ja niihin ratkaisuehdotuksia. Tällainen tapa oli tehokas ja sen etuna oli se että jokaisen kehittämiskohteen valinnan jälkeen me keskusteltiin myös siitä että missä asiassa asia pitäisi saattaa kuntoon, ja kuka ottaa vastuun siitä että se asia etenee.

Vastuunottajaksi nimettiin yleensä henkilö, jolla oli asiasta eniten tietoa ja osaamista, tai se liittyi hänen työtehtäviinsä tai hän muuten oli erityisen kiinnostunut sen asian eteenpäin viemisestä. Työpajaa jossa näitä kehittämiskohteita tunnistettiin ja niistä keskusteltiin edelsi sen yhteisen ymmärryksen luominen asiasta: että mitä tämä tarkoittaa mulle, miten joku muu näkee asiaa, mitä kaikki asioita siihen yhteisesti liittyy? Mitä konkreettisesti pitäisi kehittää vaikkapa tilanteessa jossa halutaan parantaa tiedonkulkua, ja kenen välillä tapahtuvaa tiedonkulkua, miten tapahtuvaa tiedonkulkua, ja mitä kaikkea liittyy siihen että puhutaan yleensä tiedonkulusta? Joku voi puhua siitä että niitä sähköisiä tiedonkanavia on liian paljon ja tieto hukkuu, ja toinen taas puhuu siitä että liian vähän keskustellaan kasvokkain asioista.

Salla: Just näin. Me lähdettiin työpajassa siitä että sitten kun oltiin valittu se kohde, että mitä se oikeasti tarkoittaa. Vaikka jos ajatellaan sitä työyhteisön yhteisöllisyys, niin miten tällä hetkellä se yhteisöllisyys toteutuu? Mikä siinä toimii ja mikä taas sitten on semmosta että mitä ei tällä hetkellä ehkä ole, tai on, mutta sitä haluttaisiin lisätä tai parantaa, ja sitten niihin lähettiin tarttumaan kiinni. Näistä kehittämiskohteista on hyvä laatia yhdessä sellainen selkeä toimintasuunnitelma, jotta oikeasti voidaan päästä siihen tavoitteeseen.

Eli itse tavoite on totta kai tärkeä, ja se on aina hyvä pitää mielessä, mutta ei pelkästään se tavoite vaan tärkeämpää on se että mitkä on ne ihan konkreettisesti stepit, askeleet tai toimet mitä tehdään, ja usein kun niihin keskitytään niin ne ensinnäkin määritellään, ja keskitytään niihin, niin usein niiden kautta sitten päästään sinne tavoitteeseen.

Tällainen yhteistyöskentely ja sovittu työnjako tietysti selkeyttää ja havainnollistaa usein näitä toimenpiteitä tai sitä että mitä nyt oikeesti pitää tehdää, että jokainen tietää kuka tekee, mitä tekee ja milloin, jotta siihen tavoitteeseen päästään. Mikä on keskeistä tämmöisen hyvän toimintasuunnitelman rakentamisen kannalta? Miten me saadaan semmoinen hyvä pohja tai perusta luotua, mitä sä tuumaat, Carita?

Carita: Kyllä mä lähtisin siitä että ne toimintasuunnitelmaan kirjatut asiat ja toimenpiteet on niin konkreettisella tasolla, että me voidaan myös arvioida niitä. Ja sitten vastuuttaminen. Yhteisvastuu toimii jossain tilanteissa hyvin, mutta sit kun meillä on nimetty vastuuhenkilö, niin me tiedetään myös keneltä kysyä se tilanne, että missä tällä hetkellä mennään.

Se vastuuhenkilö nyt ei välttämättä lainkaan tarkoita henkilöä joka tekee sen kaiken työn itse, vaan on se henkilö joka vastaa siitä että kehittäminen etenee, ja hän on se joka raportoi sitten se kehittämistoiminnan etenemisen eteenpäin. Tärkeää on myös aikatauluttaa se mitä me ollaan tekemässä. Tämä me koettiin osa yrityksissä tosi tärkeäksi. Että joskus vaikka on se vastuuhenkilö ja hyvä suunnitelma muuten, mutta jos meillä ei ole minkäänlaista aikataulua, niin sitten se jotenkin jää se asia vellomaan. Me haluttiin meidän yritysprosesseissa se että kuultiin se että me halutaan tämä nyt maaliskuun loppuun tämä asia purkkiin. Oli aika yllättävää se kun tämä aikataulu oli sovittu ja mentiin seuraavan kerran tapaamaan näitä ihmisiä, niin se oli jotenkin pakottanut sen toiminnan eteenpäin. Eli aikataulu on tosi tärkeä.

Salla: Just näin, tästä tuli mieleen heti että usein tulikin palautetta että oli hirveen hyvä että lyötiin lukkoon aikataulu. Aika helposti kun saatiin se että no mitä ne on ne konkreettiset asiat ja niihin vielä aika helposti se että kuka tekee, niin mutta melkein aina vähän lipsuttiin aikataulusta tai se jäi epämääräiseksi. Me aika paljon puskettiin sitä että okei, no mihin mennessä, vaikka tätä asiaa ei ole saatu valmiiksi, niin ainakin on aloitettu ja lähdetty tekemään.

Carita: Joo ja sitten jos kävi näin ettei ollut jotain asiaa saavutettu, niin sitä purettiin välitavoitteiksi. Että okei, sä et ole maaliin päässyt tässä, mutta mikä on se seuraava askel joka sun täytyy ottaa, tai sun ryhmän täytyy ottaa, jotta te pääsisitte tai saatte tämän tästä loppuun?

Käytännössä me edettiin yritysten kanssa niin että kun me oltiin kirkastettu ne kehittämiskohteet, me oltiin asetettu ne tavoitteen, niin me herättiin yrityksessä henkilöt keskustelemaan siitä että kuka on se paras henkilö ottamaan vastuuta kehittämiskohteista ja mikä on se aika johon mennessä asia pitää saada kuntoon. Ja tässä voi käyttää ihan vaikka semmosta yksinkertaista taulukkoa johon laittaa otsikoksi tämän tavoitteen ja vastuuhenkilön ja ajan ja kirjaa siihen nämä asia ylös. Mutta kun me tehtiin tämä yhdessä niin kaikki sai olla vaikuttamassa asioihin ja aika yllättävää oli se että vapaaehtoisista vastuunkantajista ei sitten yleensä kuitenkaan ollut pulaa, vaan ihmiset sitoutui hyvin yhdessä viemään näitä tärkeäksi nähtyjä asioita eteenpäin, ja ne aikarajatkin asetettiin kyllä mun mielestä aika realistisesti.

Salla: Kyllä. Yllättävän paljon, mitä monet sanoikin, saatiin lyhyessä ajassa aikaan, mutta siinä ehkä onnistumisen tae onkin se että on hyvin selkeä ja konkreettinen asia. Että jokainen tietää mihin mä sitoudun, mitä mun kuuluu tehdä ja mihin mennessä, niin se tavallaan auttaa ja johtaa sitä tekemistä.

Carita: Just niin.

Salla: Ja se oli kanssa ilo huomata tosissaan mitä Carita toit sille että välillä tuntuu että on aina vaikea vähän saada vastuuhenkilöitä, mutta usein kun ensimmäiset sanoo että mä voin tehdä ton tai mä voin tehdä tän, niin selkeästi näki että ehkä inspiroi muitakin, ja mun mielestä yllättävän tasaisesti työyhteisöt, oli ne sitten tosi pieniä tai suurempia, otti yhdessä sitä vastuuta. Että jokaiselle löytyi se rooli ja paikka, että kukaan ei jäänyt että ei olisi millään tavalla osallistunut tai tehnyt. Että kun se saadaan myös näkyväksi, että se jää vain sen tasolle että suullisesti puhutaan ja sanotaan, koska välillä se on vähän epämääräistä ja meidän muistien varassa, mikä ei ainakaan aina itsellä ole ihan paras. Se että se kirjoitetaan näkyviin ja tiedetään, niin silloin siihen on helppo palata, ja jotenkin se voi myös vahvistaa sitä omaa sitoutumisastetta, että hei, mun nimi lukee tossa, niin mähän muuten teen sen.

Carita: Joo ja just tämä että luotiin myös siinä samalla ne pelisäännöt siitä, että vaikka vastaan, niin en ole se joka välttämättä tekee sen. Että mulla on joku muu siinä kanssa tekemässä tai mulla on joki työryhmä näin. Sitten oli upeaa nähdä kun käytiin näissä työpajoissa että mitä on saatu aikaan, että mikä oli se tavallaan hehkutus siitä että me ollaan saatu tehtyä tämä näin, niin se oli jotenkin ihan mahtava.

Salla: Just näin. Tässä tulikin, Carita toit hyvin esille, että esimerkiksi ihan pelkistetysti lähdetään kirjoittamaan taulukkoon että mitä nyt tehdään. Mutta minkälaisia muita työkaluja tai ehkäpä tämmöisiä visuaalisia vinkkejä me voitais kuulijoille ja kehittäjille jakaa nyt tämmöisen toimintasuunnitelman laatimisen tueksi? Miten lähteä sitä kohti?

Carita: No me käytettiin ihan noiden tavoitteiden ja kehittämiskohteiden jäsentämisessä semmosta Smart-työkalua. Nämä kirjaimet tulee siitä että se s kuva sitä tavoitteen selkeyttä, m sitä että se tavoite on mitattavissa, a kuvastaa sitä aikaa johon mennessä se tavoite tulee olla saavutettuna, r on sen tavoitteen realistisuus, ja viimeinen t on se tavoitteen tarpeellisuus ja relevanttisuus sen yrityksen tavoitteiden näkökulmasta.

Smart-työkaluun liittyviin kysymyksiin jotka jäsentää tavoitteiden asettamista, niin ne voi olla esimerkiksi sellaisia kuin että mitä tämä tavoite tarkoittaa ihan konkreettisella tasolla, mihin mennessä tavoite tulisi olla saavutettu, kuka tai ketkä on vastuussa sen tavoitteen saavuttamisesta ja mistä me tiedetään yleensä että se tavoite on saavutettu, tai mihin mennessä sen pitäis olla saavutettu. Onko se realistinen? Tukeeko tavoite sen yrityksen tavoitteita? Onko ne tavoitteet sellaisia että ne auttaa yritystä menestymään?

Salla: Joo. Se oli yksi niistä hyödynnettiin ja sitten mitä me myös aika onnistuneesti käytettiin tavoitteiden kirkastamiseksi työkalua, niin tämmöstä kuin onnistumisen portaita. Eli kun tiedettiin että mikä se tavoite on ja mitä se oikeasti konkreettisesti tarkoittaa, että mitä se sisältää jotta päästään siihen tavoitteeseen, niin me lähdettiin tekemään sitten onnistumisen portaita.

Eli onnistumisen portaat on tämmöinen ihan visuaalinen järjestys portaista. Näitä on monia eri kuvauksia näistä onnistumisen portaista, ja me käytettiin sitä sillä tavalla että aina kun yhteen portaaseen… meillä taisi olla viisiportainen portaikko, mutta toki se aina riippuu vähän siitä että mitä ne konkreettiset asiat tai kuinka paljon oli, niin jokaiselle portaalle asetettiin ihan konkreettinen teko, toimenpide. Konkreettinen arjen teko ja kuvaus siitä että mitä nyt pitää tehdä.

Jos haluttiin vaikka lisätä… annetaan tässä esimerkki että vaikka sitä osaamisen jakamista, että miten me sitä voitaisiin… jos tavoite oli se että haluttiin jakaa enemmän osaamista työyhteisöissä. No oliko olemassa vaikka jotain säännöllistä palaverikäytäntöä, saataisko sinne vaikka jokin tietty osuus missä vaikka jaettaisiin tietoa tulevista koulutuksista tai jos ollaan osallistuttu koulutuksiin. Tai ihan vaikka jotain tiettyä että tiedetään että on jotain erikoisosaamista työyhteisön jäsenillä. Otetaanko jokin säännöllinen tapaaminen miten sitä jaetaan siellä tai onko jotain muuta esimerkiksi kuin palaverikäytännöt? Koulutuspäiviä, tapahtumia, tai järjestetäänkö vaikka pidempiä kahvitaukoja joissa ehkä myös keskusteltaisiin yhdessä, tai vähän tämmösiä opintopiirimäisiä tapahtumia. Että mitkä on ne konkreettiset teot joilla päästään siihen että osaamista jaettaisiin säännöllisemmin ja enemmän siellä työyhteisössä?

Tai jos tavoitteena oli yhteisöllisyyden lisääminen tai hyvä toimiva työyhteisö, otetaan nyt se yhteisöllisyys, niin mitkä arjen asiat lisää yhteisöllisyyttä? Miten me saadaan sitä yhteistä kohtaamista, on sitten ihan viralliset käytännöt tai epäviralliset, että miten mahdollistetaan yhteiset epäviralliset hetket? On ne kahvihetket, on ne jotkin muut tapaamiset, kävelypalaverit, mitä muuta esimerkiksi? tai sitten tyhy-päivä tai jokin muu semmoinen yhteinen mutta säännöllinen. Ja ihan nämä kausiluontoisesti tapahtumat voi olla tosi tärkeitä: virkistyspäivät, kesäpäivät, pikkujoulut, mikä se onkaan, mutta vähän teeman kautta.

Niin näihin onnistumisen portaisiin tuotiin sitä konkreettista tekemistä, että mitä pitää tehdä, kuka tekee ja missä aikataulussa. Sitten aina koottiin yhteen tavoitteeseen ne onnistumisen portaan ja pyrittiin siihen että sille alimmalle portaalle tulisi se ensimmäinen asia joka pitäisi saada kuntoon, ja siitä aina kun saadaan se eka asia kuntoon niin siirrytään sitten seuraavaan portaaseen kohti huippua.

Mutta ainahan se ei ole niin selkeää että meneekö ne jossain kronologisessa aikajärjestyksessä. Usein saattoi olla että siellä lähdettiin useampaa porrasta, koska jos oli erilaiset vastuuhenkilöt, eri aikataulut, niin totta kai niitä voi lähteä tekemään sitten samaankin aikaan. Ja sitten kun niitä portaita pääsee sitten etenemään sinne ylöspäin, niin lopulta portaiden päässä odottaa sitten se maali eli se lopullinen tavoite, johon itse asiassa kun on kuljettu niitä portaita pitkin vähän välitavoitteiden kautta, niin sitä kautta usein se tavoite saavutetaan.

Ja tähän kohtaan myös vinkkinä voidaan jakaa kaikille kuulijoille että mistä voit lukea tai saada lisätietoa tästä tavoitteiden asettamisesta. Voit myös katsoa malliesimerkin ihan tästä onnistumisen portaiden käytöstä. Se löytyy meidän loppujulkaisusta, jonka nimi on “Menestyvä työyhteisö ja kestävä tulevaisuus: matkaopas pk-yrityksille”. Löydät sen osoitteesta www.metropolia.fi/katsetulevaisuuteen.

Kiitos Carita tämän päivän keskustelusta, ja tietysti kaikille meidän kuulijoille myös kiitokset.

Carita: Kiitos, oli hienoa olla mukana.

Salla: Tämä oli kestävämmän työyhteisön kehittäjäksi -podcast-sarjan toinen jakso. Seuraavalla kerralla me paneudutaankin Caritan kanssa työyhteisön kehittämismahdollisuuksien vahvistamiseen. Tämä podcast-sarja on toteutettu osana Katse tulevaisuuteen -hanketta, jota rahoittaa Euroopan sosiaalirahasto. Lisätietoja hankkeesta ja työyhteisön kehittämiseen liittyvistä teemoista löydät osoitteesta www.metropolia.fi/katsetulevaisuuteen.

LOPPUMUSIIKKI