Opi arjessa 6: Oppimista tukeva kulttuuri

Äänitteen nimi: Opi arjessa_Oppimista tukeva kulttuuri.mp3
Äänitteen kesto: 00:42:14

Anne-Mari [00:00:00]: Hei, ja tervetuloa Opi arjessa -podcast-sarjaamme. Tänään meillä on teemana oppimista tukeva kulttuuri. Minulla on täällä keskustelukumppanina Vilma Mutka Mukamas Learning Designilta taas kerran ja vähän pohditaan sitä, että mistä me oikeastaan puhumme kun puhumme oppimista tukevasta kulttuurista. Tämä sarja on osa Opi arjessa -nimistä hanketta, joka on tehty nyt syksyn aikana Metropolia Ammattikorkeakoulun ja Vantaan kaupungin yhteistyönä. Meillä on rahoittajana ollut Sitra ja tässä on ollut tavoitteena rakentaa Vantaan kaupungille arjessa oppimista ja työssäoppimista tukevaa mallia osaksi heidän osaamisen kehittämisen ja osaamisen johtamisen kokonaisuuttaan. Sen ympärillä olemme nyt sitte eri kokoonpanoilla käyneet lävitse erilaisia teemoja, mitä liittyy työssä oppimiseen ja oppimiseen ylipäätään. Vilma, sinä olet mukana täällä ja taas juttelemassa kanssani näistä asioista, niin esitteletkö itsesi? Kerro mistä olet tulossa ja minkä takia sinä olet nyt tästä oppimista tukevasta kulttuurista puhumassa täällä minun kanssani.

Vilma [00:01:07]: Kiitos kutsusta Annis jälleen kerran. Tämä on ollut mielettömän ihanaa. Joka kerta oppii itsekin lisää kun sukelletaan näihin teemoihin, joiden parissa töitä saadaan tehdä meidän Mukamas Learning Design Oy:n tiimillä. Olen Mukamaksen perustaja, toimitusjohtaja ja oppimismuotoilun kehittäjä ja valmentaja. Me katsomme oppimista hyvinkin voisi sanoa holistisesti niin, että se tapahtuu, siis sitähän tapahtuu arjessa joka päivä, oltiin siitä tietoisia tai ei. Me ajattelemme, että nytkin kun kehitämme yhdessä oppiminen edellä työyhteisöjä, että se sietää ja oppiminen on sen arvoista, että se kannataa nostaa tietoiseksi tekemiseksi. Ei niin vaan, että hei, taas opitiin, vaan oikeasti pysähdyttäisiin aina miettimään välillä, että mitäs meidän pitäisi osaamista kehittää ja toisin sanoen minkälaista oppimista pitäisi tukea, mahdollistaa, jotta osaaminen myös kehittyisi, jotta me toimisimme paremmin yhdessä. Se on hyvin paljon sukua tälle jatkuvalle kehittämiselle ja jatkuvalle parantamiselle ja jotkut puhuvat lean- ja agile-kulttuurista, tottakai. Eli samoilla vesillä liikutaan mutta tässä vielä se oppiminen ja osaamisen kehittäminen, niin minkälainen kulttuuri on sitä tukeva ja mahdollistava, niin tämä on tuhannen taalan kysymys tänä päivänä jos haluamme luoda sekä menestyvää että hyvinvoivaa työyhteisöä.

Anne-Mari [00:02:45]: Mainitsit tuon työhyvinvoinnin. Meillä onkin yksi jakso, joka keskittyy tähän työhyvinvointiin ja oppimisen yhteyteen siinä ja sitä kun keskusteltiin tässä aikaisemmin tänään vierailija Petra Lindellin kanssa SOK:lta, niin nimenomaan tultiin ehkä siihen näkökulmaan, että ne linkittyvät toisiinsa, että organisaatiossa on oppimisen kulttuuri ja oppimista mahdollistava kulttuuri ja ihmisillä on työhyvinvointia. Menetelmät ja keinot rakentaa niitä ovat hyvin samankaltaisia, ne linkittyvät niin vahvasti toisiinsa, että niitä ei oikeastaan voi erottaakaan. Eli kun rakennamme oppimista tukevaa kulttuuria niin samalla väistämättä rakennetaan kulttuuria, joka vahvistaa työhyvinvointia. Silloin kun me teemme tämän oikein tietysti, että me voimme myös rakentaa kulttuurin, joka kuormittaa ja ei vahvista työhyvinvointia.

Vilma [00:03:33]: Juuri näin. Kyllähän tässä on myöskin se vaara, että ei tehdä tätä kestävällä tavalla. Mielestäni hyvään, tavoiteltavaan oppimiskulttuuriin kuuluu kestävyysajatus ihan tosi vahvasti. Paljon puhutaan tänä päivänä ketterästä oppimisesta ja se agile-kulttuuri on tuonut mukanaan tosi hyviä asioita ja mikro- ja nano- ja kaikkialla kaiken aikaa oppimista. Mutta sitten kuitenkin on tärkeää pitää mielessä se, että ketterän ohella kestävyyttä. Eli juuri sitä, että se on rakennettu tietoisesti käytänteille, joita kettärästi voidaan muuttaa, mutta se tukee pitkän ajan ja itse johdetun, yhdessä johdetun oppimisen kehittämistä ja se mahdollistaa suuntautumisen sitten siellä arjessa. Ei tulipaloja. Se ei ole hyvinvointia tukevaa. Eikä reaktiivista vaan proaktiivista nimenomaan. Kollegani Annu kirjoitti siitä hyvän blogikirjoituksen, että nähdäänkö teillä reaktiivista oppimista. Okei, se on ihan hyvä. Ketterää oppimista ja ongelmanratkaisua, mutta ovatko ne kestävämmällä pohjalla jolloin se on enemmän proaktiivista, ennakoivaa, tulevaisuustietoista ja siihen on muotoiltu hyviä menetelmiä ja toimintatapoja yhdessä.

Anne-Mari [00:04:53]: Joo, näen tuon ihan samalla lailla ja ehdottomasti yhtenä osana sitä semmoista proaktiivista, kestävää tapaa tehdä on se, että meillä on ymmärrys siitä, että mitä tämä oppiminen on ja minkälainen oppimisen prosessi. Olemme rakentaneet vaikka tiiminä yhdessä tai organisaatiossa yhdessä jonkinmoisen prosessin siihen, että millä tavoin meillä opitaan. Millä tavoin meillä järjestetään tilaa sille oppimiselle ja niin edelleen, niin tämä on yksi tapa olla proaktiivinen sen reaktiivisuuden sijaan. Kaikkihan me olemme reaktiivisia, kun huomaamme, että joku asia pitää oppia, jotta tämä työasia menee eteenpäin, niin käyn hakemassa sen tiedon ja niinhän minä teen, mutta tämähän rupeaa olemaan kauhean kuluttavaa eikä se oikeastaan välttämättä käänny kauhean näkyväksi ja sanoitetuksi osaamiseksi jollei meillä ole tilaa ja prosessia pysähtyä sen asian äärelle. Tämä prosessin rakentaminen kuuluu tosi olennaisena osana proaktiiviseen otteeseen tässä.

Vilma [00:05:49]: Ehdottomasti, kannattelevat rakenteet, mahdollistavat rakenteet ja juuri prosessi. Eli että emme juutu niihin tiukkohin prosesseihin, että näin meillä opitaan pelkästään, vaan annetaan mahdollisuus tarttua ja rakennella polkuja. Se on sitä oikeanlaisen kulttuurin luomista. Ja vielä ehkä tuohon, kun sana oppiminen vaatisi kanssa pysähtymistä, että mitä me työkontekstissa, no muissa podeissa kyllä on otettu kantaa tähän vahvasti, mitä se työkontekstissa oleva oppiminen on. Ja sitten tämä kulttuuri-sana kanssa. Mitä se oikeastaan on kun se otettaisiin tuohon pöydälle ja vähän lihakirveellä palasteltaisiin, että mitä se [naurahtaa] pitää sisällään, niin minä ajattelen käytännön ihmisenä, yrittäjänä ja käytännön työtä tekevänä, että se lähtee muotoutumaan arjessa ja sitä voidaan tietoisesti rakentaa mutta se syntyy sitten kun siellä on niitä tekoja. Eli tekojen kauttahan se syntyy se kulttuuri ja sitten se tarttuu. Kulttuurihan tarttuu oikeastaan.

Anne-Mari [00:07:02]: Joo ja kyllä jos me lähdemme penkomaan, tuo on hirveän hyvä kysymys, meinasin juuri sanoa sinulle, että ota sinä lihakirves niin minä laitan nämä tähän pöydälle, että mitä me tarkoitamme oppimisella ja mitä me tarkoitamme kulttuurilla ja mitä me tarkoitamme organisaatiokulttuurilla tässä kohtaa. Se on tietyllä lailla pinnan päällä näkyviä asioita mutta sitten se on myös pinnan alla olevia uskomuksia ja siellä on arvot mukana, siellä on meidän ihmiskäsitystämme ja siellä on meidän oppimiskäsitystämme nyt tässä kontekstissakin, kun ajatellaan, että millä lailla me tunnistamme niitä mitkä ovat koko ajan syvemmällä ja syvemmällä siellä pinnan alla, koska ne eivät ole helposti nähtävissä, mutta ne ovat niitä asioita, jotka vaikuttavat siihen mitä siellä pinnan päällä tapahtuu. Mutta samaan aikaan pitää muistaa juuri se mitä sanoit, että tekojen kautta, että pinnan päällä tapahtuu jotain, niin sillä on myös vaikutusta sinne pinnan alle. Kulttuuri kaiken kaikkiaan ja organisaatiokulttuuri ja toimintakulttuuri on vähän ameebamainen, jotenkin sellainen, että tuntuu, että siitä oikein kunnolla saa otettakaan koska se on niin kaikkea ja se on niin näkyvää ja se on niin näkymätöntä.

Vilma [00:08:09]: Kiitos kun otit tuon, vähän kuin jäävuorivertaus. Me voimme tässä kuunnellessa itsekin visualisoida jäävuoren kuvan, missä suurin osa on vedenpinnan alla näkymättömissä meille ja siellähän ovat juuri nämä uskomukset, mielen mallit, puhutaan mindsetista, mental model, ja asenteita, ihmisten taustat ja kokemukset vaikuttavat ja juuri se oppimiskäsitys, se oppimisfilosofia mikä siellä ehkä myöskin johdolla on, mikä vaikuttaa koko organisaatioon. Ja sitten se mikä näkyy siinä veden pinnan päällä on ne teot, myöskin ne rakenteet ja mallit, joita on tehty vähän enemmän eksplisiittiseen muotoon ja kuvattu visuaalisesti, sanallisesti ja joista voidaan tarttua kiinni johonkin, että näin meillä tehdään. Siellä on ohjeita ja seinätauluja ja se kertoo siitä kulttuurista, myös siitä parhaimmillaan mitä siellä pinnan alla on ja mitä me tavoittelemme. Se on juuri näitä arvoja ja muita. Mutta ajattelen myös, että sitä ei voi johtaa niin, että no niin, kolmen tunnin workshop, nyt muotoillaan meille oppimisen kulttuuri. Sitä ei voi sillä tavalla tehdä vaan se on tosi pitkäjänteistä työtä ja se on esimerkillä johtamista, se on kysymistä, reflektointia, tekemistä ja siitä oppimista ja sitten juuri niin, että välillä pitää mallintaa näkyviksi niitä asioita jotka me koemme tärkeiksi. Ja sitten on aina tietenkin myös se, että mitäs me heitämme romukoppaan aina välillä.

Anne-Mari [00:09:48]: Juuri näin. Ehkä tässä jotenkin kivalla tavalla linkitytään nyt siihen mitä itse ajattelen oppimisesta. Oppimista ei tapahdu, jos ei meillä ole tilaa reflektoida sitä. Tai se oppiminen ei ehkä käänny osaamiseksi. Sinä taisit yhdessä podcastissa sanoa, että oppiminen on työtä, joka muuntuu osaamiseksi. Mutta se ei muunnu osaamiseksi jos emme pysähdy reflektoimaan sitä. Ihan samalla lailla tämmöinen kulttuurin muokkaaminen tai muuttaminen tai rakentaminen, niin se ei realisoidu jos emme pysähdy miettimään välillä, että mitä tässä onkaan, mitä me nyt näemme, mitä me haluamme poistaa ja miten me poistamme näitä asioita. Eli se vaatii sellaista tietoista reflektointia ja pysähtymistä sen asian äärelle, eli oppimisprosessin äärellä ollaan tässäkin.

Vilma [00:10:35]: Joo, tuo pysähtyminen on se vaikea alue ja asia. Se on kaikista vaikeinta varmaan tänä päivänä. Sitten kun ajatellaan, että mistä meillekin joskus, nyt heitän vähän kieli poskessa, että mistä meille maksetaan, kun me menemme haastamaan työyhteisöä ja valmentamaan, fasilitoimaan oppimiskulttuuria kohti menemistä. Me näemme sillä arvon, me tiedämme, että se tuottaa parempaa osaamisen kehittämistä. Ihmiset ottavat vastuuta omasta työstään ja siinä kehittymisestä ja asiantuntijoina kehittymisestä yksilöinä mutta myös yhdessä. Miten me teemme töitä yhdessä ja miten me ruokimme jatkuvaa oppimista ja siihen kiinni tarttumista. Mistä meille maksetaan? Me pysäytämme ne ihmiset. [nauraa] Olen joskus ajatellut, että tämä on hieno ammatti. Meillä on lupa ulkopuolisena fasilitaattorina, me saamme sen huomion ihmisille kesken, kuin keskellä olevaan leirinuotioon, että minkä äärellä me olemme ja miksi tämä on nyt niin tärkeää, että meidän täytyy pysähtyä tähän hetkeksi. Tämä on aina se upea tunne kun ihmiset tajuavat, että hei, vitsi nämä ovat arvokkaita hetkiä ja juuri tästä on kyse kun me haluamme kehittyä ja olla hyvä työyhteisö. Minusta on kiva kuulua tähän työyhteisöön ja täällä oppiminen isolla o:lla halutaan viedä eteenpäin yhdessä.

Anne-Mari [00:11:58]: Kyllä. Tuossa on jo tullutkin joitakin elementtejä mitä oppimista tukevaan kulttuuriin kuuluu, mutta jostakin luin, että se on tietynlainen kulttuuri, joka tukee sitä avointa mindsettiä, avointa asennetta, kiinnostusta, uteliaisuutta ehkä. Jokaisella yksilöllä olisi halu löytää tietoa ja oppia ja parantaa ja kehittyä ja oivaltaa uusia asioita mutta se ei jää vain sinne yksilöön vaan se on yhteisen ymmärryksen jakaminen ja yhteisen ajattelun kehittämisen paikka. Organisaatiokulttuurin täytyy mahdollistaa tämä kaikki eri keinoin, ovatpa ne rakenteita tai prosesseja tai ihan sitä, että miten jotain yksittäistä ihmistä vaikka tuetaan oman oppimisen asenteen kehittämisessä. Miten meillä suhtaudutaan vaikka virheisiin, että onko se pää pölkylle ja linnaan siitä jos teet virheen vai onko se niin, että meillä nähdään, että wau, tässä jos missä on oppimisen paikka. Ja maltammeko me pysähtyä onnistumisten äärelle analysoimaan sitä, että mikäs mahdollistikaan tämän meidän onnistumisemme tässä ja oppia siitä, viedä siitä jonnekin taas lisää työkaluja. Se on yksilöä ja yhteisöä ja organisaatiorakennetta. Näin minä nyt tässä hetkessä hahmotan tätä.

Vilma [00:13:23]: Joo, ehdottomasti. Mekin olemme yrittäneet tässä viisi-kuusi vuotta nyt mallintaakin tätä, että missä tämmöinen strateginen ja työyhteisön oppimismuotoilu, mistä se koostuu ja jos ajatellaan kulttuurin näkökulmasta, se on se kokonaisuus ja ilmapiiri ja se mikä kun fyysisesti joskus kun käytiin vielä kylässä jossain, niin kun astut toimistoon sisälle, niin se oikeastaan tuoksuu siellä. Ja sinä kohtaat niitä ihmisiä, he ovat sen kulttuurin lähettiläitä. He ovat yksilöinä sitä ja he heti pystyvät kertomaan aika paljon siitä, että arvostetaanko täällä, ylipäätään uskotaanko ihmisen potentiaaliin. Se näkyy mielestäni työnantajan kuvaviestinnässä myös, että miten siellä rekrytoidaan ihmisiä. Se näkyy työuran jokaisesta, siitä alusta lähtien, että miten ihmisiä kutsutaan töihin. Esimerkiksi minusta on ollut ihanaa kun esimerkiksi Solitalla on puhuttu, että meille voit tulla keskeneräisenä, arvostamme, tule meille oppimaan ja me tunnistamme sinussa tai jos tunnistat itsessäsi näitä kykyjä, että haluat oppia ja antaa itsellesi mahdollisuuden tällä alalla, niin tervetuloa. Tämä on mielestäni se pointti. Silloin saamme ihmisistä yksilöinä tietenkin täysi potentiaali ja sehän on elämisen arvoista elämää, että kasvan täyteen potentiaaliini ihan näin filosofiseltakin kannalta, mutta myös liiketoiminnan kannalta erittäin hyvä ajattelumalli. Ja miten usein me yritämme, että meillä on tuossa neliön kokoinen paikka, me etsimme nyt neliötä tuohon, että missäs semmoisia neliöpalikoita kasvaa, haetaanpa sieltä. Voisimmeko ajatella, että no hei, tuolla on aika jännän näköinen ameeban muotoinen palikka, katsotaan, että miten se sopii meille nyt näihin osaamistarpeisiin esimerkiksi. Tässä mielestäni tosi hyvä, tietenkin sitten jos ajatellaan negatiivisesti niin myöskin aikamoinen vaaran paikka, jos ajatellaan se rekrytointi, perehdyttäminen, että jos siellä ei tämä kulttuuri näy mitenkään, niin hirveän huonot ennusteet on sen työsuhteen onnistumiselle ja kestolle.

Anne-Mari [00:15:47]: Rekrytoinnista tuli mieleen urakehityksen toinen pää, eli siinä kohtaa kun ihminen sitten vaikka siirtyy muualle töihin eli tulee ura tässä yhdessä organisaatiossa elinkaarensa päähän, niin en muista mikä yritys se oli, mutta kuulin kun heiltä kysyttiin, että millä lailla te tätä oppimista mittaatte omassa yrityksessänne, niin yhtenä mittarina oli selkeästi se, että kuinka paljon käy koulutuksissa tai tekee ja niin edelleen, ihan tämmöistä traditionaalisempaa tapaa mitata. Mutta sitten toinen mittari on, että katsotaan mihin töihin ihmiset meiltä lähtevät. Jos he lähtevät vaativampiin tehtäviin, niin koemme, että olemme oppivana organisaationa onnistuneet tehtävässämme. Mietin, että ai vitsi mikä asenne. Se ei olekaan se, että me mustasukkaisesti pidämme kiinni ihmisistä vaan että koetaan, että me olemme täyttäneet tehtävämme kun olemme antaneet hänelle valmiudet siirtyä seuraavaan, vaativampaan tehtävään, koska hän on oppinut meillä ja oppinut oppimaan myös meillä.

Vilma [00:16:49]: Älyttömän hyvä, että otit tuon myös esiin. Montakin esimerkkiä tulee mieleen, missä juuri tuo, että heillä on tahtotilana juuri tuo. Huolena on tottakai, että tarjoammeko riittävän kiinnostavia polkuja ja osaammeko mallintaa näitä mahdollisuuksia miten me haluamme tukea työntekijämme ja osaajamme kehittymistä. Parhaimmat näkevät, että ne polut voivat piipahtaa rajojen ulkopuolellakin välillä jos tuntuu, että meillä ei ole sillä hetkellä tarjota, niin se on vain hienoa, käy hakemassa tuolta vauhtia, tervetuloa takaisin. Minusta se on aivan mahtavaa. Ja hyvin sanoitettu se, että juuri tuo mittari samasta asiasta vain toisin sanoin, että meillä on tavoitteena, että jokaisen työntekijämme työmarkkina-arvo on korkeampi meiltä lähtiessä kuin meille tullessa. Vaikka työmarkkina-arvo on aika karu termi, niin se on hyvin sanottu.

Anne-Mari [00:17:51]: Ja jos yrityksellä on tämmöinen mindset, jos tämä on oikeasti aito eikä juhlapuhetavoite, niin silloinhan halutaan varmistaa, että kaikki mitä me teemme, antaa oppimisen ja kehittymisen edellytyksiä työntekijöille ja työntekijä näkee ne omat mahdollisuutensa, avaa ihan toisenlaisen mahdollisuuksien kentän tuohon eteen. Voisin kuvitella, että tämä on myös työmotivaation, työn imun ja työhyvinvoinnin näkökulmasta ihan keskeinen asia.

Vilma [00:18:24]: Ehdottomasti näin. Tämähän ei tietenkään ole aina hirveän helppoa ja toisaalta me olemme erilaisia. Haastehan on tässä juuri se, että miten me avaudumme sille ja miten me käsittelemme työyhteisössämme sitä, että silloin me onnistumme parhaiten kun me kuulemme jokaisen oppimisunelmia. Niistä ei aina olla ihan hirveän tottuneita myöskään puhumaan. Joltain ei ole koskaan elämässään välttämättä kysytty, että mitä sinä tavoittelet, mitkä ovat sinun unelmasi. Tämä ei ole koskaan puhunut mistään unelmista koskaan ääneen jollekin, ei ainakaan esihenkilölle. Rohkaistaanko niitä kertomaan, kuulemaan ja jakamaan ja miten ne sovitetaan organisaation tulevaisuuskuviin ja voidaan puhua strategiasta ja visiosta, että miten hyvin ne ovat linjassa sen kanssa, koska nuo ovat ne tuhannen taalan kysymykset, että millä se saadaan. Minä en ole tähän päivään mennessä keksinyt mitään järkevämpää ja parempaa keinoa kuin jatkuva dialogi. En oikein usko enää mihinkään esimerkiksi vaikkapa anonyymisti tehtäviin osaamiskartoituksiin jonkun digitaalisen kanavan kautta pelkästään. Se ei riitä, se ei tuota ensinnäkään laadukkaita tuloksia ja se menee vähän sivuun. Mutta oppimiskulttuuriin täytyy olla tottakai monenlaisia keinoja, myöskin digitaalisia, ehdottomasti, vaikkapa hajautetussa organisaatiossa. Emmehän me muuten pysy dialogissa jos ei meillä ole siellä alustoja millä me käymme myöskin näistä aiheista jatkuvaa keskustelua ja ikään kuin synkataan näitä juttuja yhteen. Tänä päivänä monella asiakkaallamme esimerkiksi it-maailmassa on tosi tärkeää tehdä projektiliiketoimintaa. Itse asiassa projektissa oppimisen keinona on ihan äärimmäisen tärkeä johtaa sillä tavalla, että kaikilla on mahdollisuus päästä sellaisiin projekteihin asiakkaan kanssa ja oppia sellaisten asiakkaiden kanssa, että osaamisesi kehittyy. Sinulle aina tarjotaan vähän niin kuin kuulemma partiossa on tämä sanonta, että annetaan vähän liian isot saappaat, että sinä kasvat niihin. Tykkään tuosta ajatuksesta hirveästi ja me olemme käyttäneet sitä sillä tavalla, että meidän tehtävämme oppimismuotoilijoina, oppimisen fasilitaattorreina ja johtajina on tarjota ne villasukat siihen väliin.

Anne-Mari [00:20:55]: Ihana mielikuva. Tuo on juuri niin, että itse kun miettii omaa uraa taaksepäin, niin aina on hypännyt jonnekin sellaiseen mistä en ole ihan varma, että mitä tämä on, jotta pääsen kasvamaan. En ole aikaisemmin ehkä osannut sanoittaa sitä, että tästä syystä minä sitä teen, mutta olen oivaltanut, että tätähän minä teen, haluan kehittyä ja kasvaa, haluan oppia uutta asiaa. Mutta se on sitten hirveän yksinäinen paikka jos siinä ei ole niitä villasukkia saappaissa. Saappaat rupeavat lonksumaan jalassa ja kulku on vähän huteraa ja epävarmaa, jolloin voi olla, että se vaikuttaa kehittymishalukkuuteen ja toimeen tarttumishalukkuuteen jollain lailla, kun oletkin sitten yhtäkkiä epävarma siitä mitä olet tekemässä. Eli tukirakennelmat tarvitaan. Tämä on mielestäni erittäin olennainen asia.

Vilma [00:21:42]: On, se on juuri olennainen, että jos miettii vertauskuvallisesti, niin mitä seuraa, jos sinulla on liian isot saappaat ja lähdet vaellukselle. Saat hiertymiä, varpaita saattaa vähän paleltaa ja on aika epämukava lonksutella, se hidastaa matkaa ja saappaat voivat parhaimmillaan lentää jalasta. Näin kun miettii, niin se on tosi tärkeää ja vaikka kahdet sitten niin ei ainakaan tule hiertymiä. Se tiimin tuki siinä ympärillä ja että miten me rakennamme niitä tapoja oppia. Se on koko työuran ajan ja ehkä vähän vierastankin sitä ura-ajattelua ylipäätään ja sanaakin. Minulla tulee heti mieleen Esa Saarisen uomakipitys, että en pääse sieltä ylös kuin hirveällä voimalla ja juutun aina siihen samaan uraan kiertämään ympyrää. Tarvitaan apua välillä hypätä siitä uomasta pois ja katsella sieltä reunalta vähän ympärille ja tehdä uudenlaisia polkuja.

Anne-Mari [00:22:44]: Joo, tuo onkin hyvä, tuo on ehkä ihan toisen podcastin aihe, mutta mistä meidän pitäisi puhua uran sijaan. Tuo on hirmu hyvä ja kutkutteleva ajatus. Mitä ajattelisit, että minkälaiset ne villasukat ovat? Jos nyt lähdetään miettimään, niin ymmärretään varmaan kaikki, että on tärkeää rakentaa oppimista tukeva kulttuuri, koska eihän organisaatio pääse ja kehity mihinkään suuntaan jolleivät ihmiset opi. Organisaatio ei opi jos ei siellä ole ihmisiä, jotka oppivat, jolloin siitä ei tarvitse käydä edes keskustelua, että miksi tällaista pitäisi rakentaa. Mutta miten sitten, mikä on se villasukka mitä sinne tarjotaan jotta se organisaatio rupeaa muuntumaan oppivaksi?

Vilma [00:23:27]: Tuo on totta. Yksilöt oppivat ja sen kautta tietenkin yhteisö voi oppia. Kun me johdamme oppimista, niin sitten se menee helposti systeemipiirusteluksi ja laatikkoleikiksi ja unohdetaan ottaa se yksilöiden energia siihen mukaan. Juuri tämä, että lähdetään yksilöiden kautta mutta ei pelkästään heitetä palloa, tai niitä villasukkia, tuossa on villasukat, kävele, tuossa on laiturin pää, siitä vaan kylmään veteen. Sehän tapahtuu tosi usein kun on esimerkiksi ymmärretty ehkä vähän vajavaisesti ja hassulla tavalla tämä itse- ja yhdessäohjautuvuus, että sitten ollaan omin nokkineen: ”kyllä meillä voi oppia, sen kuin opit vaan”. Eikö niin?

Anne-Mari [00:24:10]: Juuri näin.

Vilma [00:24:12]: Millä ajalla, miten minua siitä palkitaan, missä minun tukeni on, mihin suuntaan minun pitäisi mennä. Ei näin.

Anne-Mari [00:24:17]: Ja miksi lähtisin tätä tekemään kun minulla on tässä nämä miljoona asiaa mitkä minun pitäisi hoitaa. Nimenomaan se, että se ei voi olla jotain mitä tuodaan siihen päälle, joka kuormittaa entisestään vaan päinvastoin tämän pitäisi olla jotain sellaista mikä auttaa sen työkuormituksen hallinnassa. Ja tämä on muuten mielenkiintoinen tässä hankkeessa mistä mainitsin tuossa alussa, että tämä Opi arjessa, mitä ollaan Vantaan kanssa tehty, meillä on ollut muutama pilottitiimi. Pari niistä pilottitiimeistä on selkeästi sanonut, että nyt kun he ovat tätä tehneet ja työstäneet yhdessä, niin he oivaltavat, että tämä on tapa pienentää sitä työn kuormitusta kun me teemme asioita yhdessä ja me opimme yhdessä. Ei ole jokaisen haasteena tai jokaisen vastuulla oppia ne asiat erillisinä yksilöinä vaan me teemme tätä yhdessä.

Vilma [00:25:03]: Älyttömän hyvä pointti. Lähdetään yksilöstä, sitten meillä on tiimi tai se lähityöyhteisö ja sitten meillä on organisaatio, ehkä yksiköitä tulee väliin jos on iso organisaatio, sitten on koko organisaatio. Meillä on myös, niin kuin pitää ajatella tänä päivänä, muotisana, mutta ekosysteemit ja verkostot. Verkostoissa oppiminen on myös vähintään yhden podcastin aihe [naurahtaa] mutta se on äärimmäisen tärkeää tänä päivänä yli rajojen oppiminen. Mutta takaisin siihen yksilöön, niin kyllä minä ajattelen, että suunnitelma on kaikki kaikessa. Meilläkin se usein muotoillaan oppimissopimusta, joka on Ian Cunninghamin Learning Contract, soveltaen, että jokaisella yksilöllä täytyisi olla oma, jotkut puhuvat personal development planista meidän asiakkaidemme kanssa tai oppimissuunitelma, joku sellainen, että se on edes väljästi joku ajatus, koska jollei sinulla ole sitä karttaa, niin lähdepä lompsimaan saappaittesi kanssa. Siitähän se kaikki lähtee. Voi olla, että siellä täytyy olla jotain välietappeja mihin välillä leiriydytään ja mietitään, että menikö tämä nyt hyvin tämä päiväetappi tai vuosietappi, jota mielellään vähän useammin kuin kerran vuodessa mietitään. Oppiminen ei ole yksilölaji ollenkaan. Tuossa on juuri tuo mitä äsken sanoit, että tiimioppimisen taito on taito mitä pitää harjoitella. Usein siinä on se ensimmäinen, että osataan tämä yksilöiden talent ja muu yksilöiden kehittäminen mistä ollaan jo menty eteenpäin kuitenkin, että pitää olla tiimityötaito, pitää olla dialogitaidot, reflektiotaito niin yksilö kuin yhdessä sillä tasolla ja mitä se tarkoittaa parhaimmillaan, että tiimissä opitaan ketterästi. Silloin ollaan jännän äärellä. Samoin siihen liittyy yhteisöllisen oppimisen erilaiset työkalut, minkälaisia foorumeita on organisaatiossa tai verkostoissa oppia yhdessä, minkälaisia käytäntöjä, yhteisiä oppimisyhteisöjä. Étienne Wenger, jos joku kiinnostuu tästä, niin osaajayhteisöt, käytäntöjen yhteisöt, communities of practice, niin siellä on paljon ajatusta siihen, että Wengerinkään mukaan ei ole olemassa oppivaa organisaatiota jos ei siellä pyöri tälläiset foorumit ja innostuneiden ihmisten porukat, jotka kehittävät työtään. Siinä ainakin muutamia aineksia siihen, että yksilö voi olla ja pitää olla aktiivinen monella tasolla.

Anne-Mari [00:27:49]: Kyllä kyllä. Tuo on mielenkiintoinen, olen miettinyt paljon tuota, että mistä se lähtee, kenen vastuulla tämä kulttuurin rakentaminen sitten on. Toisaalta organisaatio voi istuttaa sinne tiettyjä rakenteita ja vaikka foorumeita, että täällä meillä on nyt oppimisen kahvihetket tai mitä oppimisvartteja ne nyt ovatkaan, mutta sitten toisaalta kuinka paljon ihmiset sitten innostuvat osallistumaan niihin jos ei se jotenkin ole lähtenyt sieltä itsestä tulemaan. En tiedä osaanko sanoittaa tätä mitä haen tässä, mutta mietin sitä juuri, että kenen vastuulla se on ja miten me saamme vastuita selväksi, miten saamme tämän toteutumaan.

Vilma [00:28:35]: Tuossa ei auta kuin kokeilla. Usein ne hienot foorumit jäävät suunnittelupöydälle jos ei lähdetä vaan kokeilemaan, löydetä oikeita ihmisiä. Perinteisesti osaamisen kehittäminen on varsinkin isoissa organisaatioissa jopa liikaa organisoitu HR-vetoiseksi. Tässä on nyt onnistumisen paikka ja tärkeät paikat onnistua siinä mielessä, että mitä paremmin HR onnistuu pelaamaan yhteispeliä muitten kanssa niin sitä paremmin onnistutaan eikä se mene narulla työntämiseksi. Varmaan aikaisemminkin puhuimme tästä, mutta moderni työssäoppiminen ei tarkoita pelkästään koulutusta tai pistemäisiä interventiota vaan se tarkoittaa nimenomaan polkujen tarjoamista ja jatkuvaa tekemistä, johtamista. Juuri siitä syntyy oppimiskulttuuri. On tärkeä juuri tämä mitä pitää oppia, mistä pitää luopua, niin myöskin HRD-osastojen pitää luopua tästä, että se on heidän omaisuuttaan. Monesti siellä ollaan valistuneita ja aina se vain lankeaa heille. Ymmärrän hyvin tämänkin. Tavallaan pitää haastaa, että tämä on meidän yhteinen juttumme. Kun kysyit kenen vastuulla tämä on, niin luulen, että olemme hyvinkin vahvasti samaa mieltä siitä, että tämä on kaikkien vastuulla. Jokaisen pitää ottaa vastuuta omasta osaamisen ja oppimisen taitojen kehittämisestä, tiimeissä pitää ottaa vastuuta, asiakasprojekteissa pitää ottaa vastuuta myöskin siitä, että osaaminen kehittyy. Asiakaskin mielellään siitä maksaa, kun osaaminen kehittyy. Sitähän he tulevat hakemaan sitä ajantasaista ja mielellään vähän ennakoivaa ja tulevaisuustietoista tekemistä. Ja sitten, että organisaation kyvykkyydet ja osaaminen kasvaa sitä kautta.

Anne-Mari [00:30:36]: Nimenomaan juuri näin, että se on kaikkien vastuulla ja käärmettä pyssyyn tai narulla työntäen, siinähän heitetään hukkaan energiaa, koska ei se vie mihinkään, eli jotenkinhan se täytyy herätellä ja osallistuttaa ihmiset siihen oman oppimisensa suunnitteluun ja oppivan kulttuurin rakentamiseen, mutta tämä vaatii systemaattista hahmottamista myös siitä, että minkä äärellä me oikeastaan olemme.

Vilma [00:31:06]: Se ei ole helppoa jos ihmiset ovat tottuneet tietynlaiseen, jos organisaatiossa on totuttu. Se on vaiheittainen muutos, ei sitä voi yhtäkkiä muuttaa, mutta tärkeintä on alkaa kuunnella ja kysyä. Mitä ja miten haluaisit oppia ja mitä näet, että sinun tulee oppia kun organisaatio on menossa tuohon suuntaan. Sitä kohti.

Anne-Mari [00:31:26]: Sitä kohti, kyllä. Jossain kohtaa mainitsit, että sen melkein haistaa kun menee asiakkaalle tai organisaatioon, että minkälainen oppimisen kulttuuri siellä on ja missä kaikkialla se näkyy, mutta jäin miettimään, että sinun kokemuksesi mukaan, nyt kun tekin olette sparrailleet monia organisaatioita, niin mistä sinä tiedät tai tiedätkö sinä jostain, että tämä tulee olemaan tosi haasteellinen keissi tai täällä ei olla valmiita tähän tai että mitkä asiat voivat estää? Tunnistatko niitä kuinka helpolla?

Vilma [00:32:01]: Tuo on tärkeä kysymys meillekin, koska me haluamme onnistua ja haluamme, että asiakas onnistuu, niin silloinhan mekin olemme onnistuneet. Silloin meidän pitää olla tosi herkkänä siitä, että mikä oikeasti on se lähtötilanne. Välillä voi olla sellainen tarjouspyyntö ja toive, että meillä on tämmöinen tarve ja tämmöinen tausta ja sitten me huomaamme, että kun olemme yhdessä, niin tilanne onkin ihan toisenlainen suuntaan tai toiseen. Se riippuu paljon sitten niitten ensimmäisten kokeilujen kautta ja ensimmäisten askelten kautta, että me opimme tuntemaan niitä ihmisiä ja tahtotilaa mikä siellä oikeasti on, kuullaan niitä pelkoja ja epävarmuuksia, niin sittenhän niihin voidaan tarttua, koska ei voi työntää käärmettä pyssyyn. Siellä tarvitaankin ensin vähän tälläistä, tai aikaa lisää. Mutta juuri tänään keskustelin yhden valistuneen ostajan kanssa, että meillä on tämmöinen tilanne, niin me haluamme nyt edetä varovasti juuri siksi, koska tulee paljon toimintamuutoksia. Ja eilen kävin ihan samansuuntaisen keskustelun. Tykkään siitä, että hei, otetaan, palastellaan, vaiheistetaan ja annetaan ihmisille aikaa sulatella ja sitten reflektoidaan yhdessä, meillä on semmoinen ja semmoinen foorumi tulossa, sitten voisimme jatkaa tälläisellä. Sillä tavalla sitä kulttuuri tartutetaan ja altistetaan ihmiset miettimään. Uskon siihen niin paljon, että kun saan sen ensimmäisen, nyt taas palataan siihen kokemuksellisuuteen oppimisessa myös. Learning experiencestä me puhumme paljon. Tarjoa sellaisia kokemuksia myöskin, että pääset itse tekemään toiminnallisesti asioita ja sitten sisäistät niitä paljon paremmin. Seeing is believing.

Anne-Mari [00:33:55]: Juuri näin. Seeing is believing. Vielä viimeisenä kysymyksenä ehkä ennen kuin ruvetaan paketoimaan…

Vilma [00:34:04]: Miten tämä meni näin nopeasti? [nauraa]

Anne-Mari [00:34:06]: Kyllä tämä on mennyt taas meiltä, juttua taas riittää ja tässä on nyt jo taas syntynyt monta uutta podcastin aihetta, juuri mietin, että tuonnekin täytyy ja tuostakin voitaisiin puhua ja tästäkin voitaisiin. Ehkä näen myös semmoisen haasteen ja oikeastaan tuon meidän hankkeemmekin kautta nyt näitä tiimejä kun on sitten tässä loppuvaiheessa sparrailuja kuulostellut, niin niiden isona huolena on jotenkin se, että hei, tämä on ollut mielettömän silmiä avaava kokemus, tämä on ollut ihan mahtavaa, me olemme vieneet jotakin semmoista asiaa eteenpäin mikä on ollut meillä tiedossa jo pitkään, että tuo pitäisi saada kuntoon mutta emme ole sitä laittaneet, ja nyt me olemme ja olemme löytäneet tapoja tehdä. Miten me varmistamme, että tämä pysyy. Eli minkälaisia vinkkejä me voisimme antaa siihen, että miten sitä oppimisen kulttuuria sitten ylläpidetään. Se ei pysy yllä sillä, että me rakennamme sen sinne vaan sehän on aktiivista tekemistä myös sitten se ylläpitäminen, niin mitä vinkkejä me voisimme tai mitä vinkkejä sinä voisit antaa?

Vilma [00:35:07]: Joo, se on kanssa näitä tuhannen taalan kysymyksiä, niitä voitaisiin muutama listata. Se on nimenomaan sitä, että se on sen osoittamista, että mihin olemme sitoutuneet, millaiseen tulevaisuuteen olemme sitoutuneet, mihin olemme menossa ja minkälaista oppimista, oppimisen palveluja me haluamme tarjota työntekijöillemme ja toisaalta minkälaisen osaamisen voimin me haluamme näyttäytyä asiakkaille. Se menee ihan sinne strategisiin kysymyksiin oikeasti, että mitä me tarvitsemme. Ja mitkä sitten on se, että me emme onnistu. Minulla on yksi lempilause, että strategiaa ei voi toteuttaa ilman oikeanlaista osaamista, ja oikea-aikaista tietenkin, mutta että miten sinä toteutat sitä organisaation tehtävää tai menet sinne, että sitä strategiaa ei voi toteuttaa jos et pidä huolta siitä osaamisen kehittämisestä ja jatkuvasta oppimisesta, jolloin se tarkoittaa myös sitä, ettei mikään juurru sinne myöskään, klisee, mutta kannettu vesi ei kaivossa pysy. Ihan kiva, ei toi toimi meillä -tyyppiset, kokeiltiin, ei toimi. Jos ei siihen lähdetä kokeilujen kautta tosissaan, ei vakavissaan mutta tosissaan ja jos me haluamme tuloksia niin hetken aikaa on kyllä tehtävä. Kyllä ne sitten juurtuvat. Tämä on vähän kuin elämänmuutos tai muutenkin projekti, että jos lähdet, että joko lopetat tupakoinnin tai sitten jätät herkut pois ruokavaliosta, niin ensimmäiset kolme kuukautta ovat pahimmat, no kaksi viikkoa on jo aika ratkaiseva ratkeatko vai et, mutta paljon puhutaan tästä kolmen kuukauden tai sadan päivän säännöstä. Kyllä minä uskon, että sitten kun jaksetaan toistaa niitä tiettyjä juttuja, niin siinä ihmiset huomaavat sen hyödyn. Mennään jo eteenpäin, juhlitaan pieniä voittoja, se on hirveän tärkeä juttu jotta se motivaatio pysyy yllä. Ja sitten yhtäaikaa on sanottava se mitä äsken jo sivuttiin, että ei voi koko ajan lastata lisää päälle. Oppiminen ei voi olla sellainen, että jos siihen panostetaan, niin ei tietenkään voi olla sellainen asia, että se tulee jonkun olemassa olevan työtaakan päälle.

Anne-Mari [00:37:31]: Juuri näin.

Vilma [00:37:34]: Kaikilla on paljon niin meidän on annettava lupa myös ihmisille kyseenalaistaa teenkö oikeita asioita, voinko jättää jotain pois, lupa sanoa ei. Me käytämme tiettyä lupalistaa mikä täytyy käytä läpi yhdessä. Onko meillä lupa tutkia, onko meillä lupa tehdä virheitä joskus, onko meillä lupa kyseenalaistaa, onko meillä lupa ottaa puheeksi. Tämän tyyppisiä juttuja, eli tavallaan myöskin se, että lupa sanoa ei on hirveän tärkeä tässä, että me emme vain tuputa kaikkea siihen päälle.

Anne-Mari [00:38:11]: Juuri näin. Tämä lupa-asia on hirveän hyvä. Tartun siihen vielä, että onko meillä lupa tutkia, onko meillä lupa pysähtyä näitten asioitten äärelle ja tämä on kanssa yksi semmoinen, mikä ehkä nykytyöelämässä on haasteena, että meillä on niin suorituskeskeistä ja meillä on niin kovat tavoitteet ja meidän pitää saada tiettyjä asioita, että ikään kuin työn tekeminen on sitä kun sinä teet jotain konkreettisesti tässä, jotakin kokousta tahkoat tai sähköpostia kirjoitat tai työstät jotain asiaa eteenpäin, niin sitten se onkin rohkea organisaatio joka sanoo, että hei kuulkaa, että meillä on lupa ottaa sitä väljyyttä mitä sille oppimiselle tarvitaan. Se oppiminen ei ole aikapaineista hiki otsalla suorittamista vaan oppiminen tarvitsee tilaa ympärilleen, se tarvitsee aikaa prosessoida ja muhitella ja reflektoida, että mitä tässä oikein onkaan tapahtunut, jotta se siirtyy sitten sinne mikä oikeasti hyödyttää ja parantaa vaikka suorituskykyä ihan organisaatiotasolla. Tämä ajatus on tärkeä.

Vilma [00:39:09]: Joo, ajatteluaika ja ajattelun laatu on aliarvostettua tänä päivänä, jos ajattelen sitä mitä heti alussa tuli todettua, että mitä se oppimiskulttuuri on ja oppimista tukeva kulttuuri, että miten paljon siellä arvostetaan yhdessä oppimista. Se on aluksi kokeilua ja sitä, että me saamme kaikkien aivot käyttöön. Me tarvitsemme siihen vähän systeemistä älykkyyttä myöskin ja systeemiälykkyyttä. Me puhumme siitä mielellämme, koska se tarvitsee myös sitä, että näen kokonaisuuden, osaan toimia siinä. Siis tarvitsee myös fasilitointitaitoja. Ja miten sitä asiaa juurrutetaan sinne organisaatioon, niin ne ovat niitä keinoja millä siinä voi onnistua kun tekee tarpeeksi töitä. Ja pitää hauskaa samalla.

Anne-Mari [00:40:00]: Nimenomaan, sehän se on se kaikkein tärkein ehkä, että pidetään hauskaa. Eli tietyllä lailla siitä pois, että se ei ole tosiaankaan vain yksilön vastuulla vaan se on koko organisaation vastuulla ja se näkyy niin siellä strategiassa kuin rakenteitten ja prosessien tasolla. Sitten se näkyy siellä millainen tämä meidän organisaatiokulttuurimme on, se on siinä miten me puhumme, mistä me puhumme, mistä me viestimme, miten me puhumme ulospäin, miten me puhumme talon sisällä. Ja sitten se näkyy myös siinä, miten sitä yksilöä tuetaan tässä oppimisen matkalla. Se on hyvin moniulotteinen asia tämmöisen kulttuurin rakentaminen, mutta mahdotonta se ei kai ole, vai mitä sanot?

Vilma [00:40:41]: Ei se ole, siitä on eläviä esimerkkejä kuitenkin, että on osattu kääntyä siihen suuntaan ja ollaan matkalla. Tämä on matka, ei koskaan saavuta vaan aina vaan lampsitaan niillä kumppareilla eteenpäin. Vielä pakko sanoa tuohon, että miksi tämä on tärkeää, niin toki siitä puhutaan paljon, paljon on tutkimuksia, että mitkä organisaatiot pärjäävät parhaiten. Ne, jotka panostavat tähän asiaan. Ei se ole kaukaa haettua ja vielä enemmän tänä päivänä tärkeää, kun puhumme kuitenkin osaamisvajeesta, niin miten paljon tässä olisi voitettavaa jos tämä otettaisiin johdon agendalle. Tässä on aika helppo myös erottautua tällä hetkellä kun tätä tekee fiksusti, ottaa hyviä apuja mukaan ja valjastaa tähän resursseja sen verran, että jollain täytyy olla se vetovastuu. Tämä on kaikkien vastuulla, tottakai, mutta jonkunhan täytyy ja joidenkin täytyy tottakai tehdä sitä ja johtaa, fasilitoida sitä muutosta.

Anne-Mari [00:41:51]: Juuri näin. Eli näillä terveisillä luulen, että meidän on parempi nyt lopettaa tähän ja ruveta suunnittelemaan seuraavia podcasteja. Kiitos taas tuhannesti Vilma. Nämä keskustelut ja kohtaamisen hetket ja dialogit näin podcastin kautta ja muutenkin ovat aina niin voimavaraistavia.

Vilma [00:42:06]: Nämä ovat, ja näkisitte vaan miten täällä kädet heiluvat. [naurua]

Anne-Mari [00:42:10]: Juuri näin.

Vilma [00:42:12]: Kiitos Annis jälleen kerran.

Anne-Mari [00:42:13]: Kiitos.