Osallistuen 3: Johtaminen osallistuvan työotteen edellytyksenä

[Alkumusiikki]

Spiikkaajat: Tervetuloa kuuntelemaan Osallistuen-podcastsarjaa. Tässä sarjassa osallisuudesta innostuneet asiantuntijat asettuvat ihmettelemään osallisuutta, sen mahdollisuuksia, karikoita ja riemun hetkiä työelämässä. Keskustelujen äärelle johdattelevat Metropolia-ammattikorkeakoulun asiantuntijat. Kiva, että olet kuulolla. 

Anne-Mari Raivio: Hei! Tänään meidän Osallistuen-podcast-sarjassa on teemana osallisuus tai osallistuva, osallistava työote ja johtaminen. Miten nämä kaksi liittyy yhteen? Minkälaista johtamista me ehkä voidaan tavoitella, silloin kun me puhutaan osallistuvasta tai osallistavasta johtamisesta ja eroaako se jotenkin johtamisesta ylipäätään? Että minkälainen käsitys meillä siitä asiasta on. Mä oon Anne-Mari Raivio Metropoliasta, ja toimin liiketaloudessa lehtorina ja myös meidän osallistavan sparraustiimin Parrun jäsenenä. Ja mulla on täällä vieraana Metropolia-ammattikorkeakoulusta nippu ihailemiani naisia, asiantuntijoita ja ihmisiä, joitten kaikkien kanssa oon itse asiassa varmaan käynyt tästä teemasta jollain lailla hirveän virkistäviä keskusteluja. Halusin tuoda meidät nyt tänne yhteisesti yhteisen dialogin ja ihmettelyn äärelle, eli käydään keskustelua tästä teemasta vähän semmoisessa dialogin hengessä. Katsotaan, mihin me päädytään ja miten me tätä asiaa lähdetään yhdessä jäsentämään. Mulla on täällä Halosen Katri, meidän kulttuurituotannon ylemmän ammattikorkeakoulun tutkinto-ohjelmasta, Varstan Raisa liiketalouden muutosjohtamisen tutkintovastaavana ja sitten Stenbergin Heidi uunituoreena osaamisaluepäällikkönä. Annan itse asiassa teidän nyt esitellä itsenne tarkemmin.

Katri Halonen: Mä oon Halosen Katri siis ja kulttuurituotannon puolelta. Mulla on semmoinen johtajuuden tutkinto, jota mä luotsailen, jonka nimi on yhteisöllinen johtajuus, joka perustuu sellaiseen ideologiaan, että siitä työnjohtamisesta ja että se on palveleva ammatti, jossa keskeistä on saada omasta porukasta tiimi ja keskinäinen henki ja tunnelma muotoiltua sellaiseksi, että se on ikään kuin tarpeeton se sellainen johtaminen. Eli se on jonkunlainen ehkä vastapaino semmoiselle hierarkkisen johtajuuden traditiolle. Mä toimin kulttuurituotannon kentällä, joka tarkoittaa, että sitä sitten haastaa erilaiset pätkätyöt ja jaettu johtajuus ehkä taiteellisen johdon ja operationaalisen johdon kanssa ja muuta, mutta niihin me palataan varmaan myöhemminkin. Ihana, että sain tulla tänne, Anne-Mari, sun kanssa ja teidän kanssa keskustelemaan.

Raisa Varsta: Raisa Varsta ja tosiaan täältä liiketalouden koulutusalalta. Täällä työskentelen lehtorina ja vähän opona ja tutkintovastaavana ja tiimivastaavana, eli monessa mukana, ja yritän paljon kehittää asioita. Siinä ehkä nimenomaan tämän podcastin teemat on myöskin mun sydäntä lähellä. Ehkä näillä ajatuksilla.

Anne-Mari: Kiitos, Raisa, ja sitten vielä Heidi.

Heidi Stenberg: Kiitos kutsusta. Todella innostava aihe meillä tänä aamuna. Kuten kerroit juuri, niin oon uunituore osaamisaluepäällikkö kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, mutta tausta on hyvin pitkä esihenkilötyö vähän eri toimialoillakin. Oon myös opettanut johtamista sosiaali- ja terveysalan ylemmässä ammattikorkeakoulututkinnossa, ja tarkastelen just hyvin monen kautta, sekä myös käytännön kokemuksen kautta, tätä teemaa. Tosi kiva olla täällä tänään.

Anne-Mari: Osallisuus ja osallistuva työote, mä hahmotan sitä jotenkin sillä lailla, että se on kolmella tasolla vähintään. Sitä voidaan ajatella, että se on työntekijän taitoja ja työntekijän ominaisuuksia siinä, että kuinka hän sitä osallistuvaa työotetta käyttää ja osallistuu oman työympäristönsä ja työnsä muotoiluun. Sitten se toisaalta on siellä organisaatiossa jotain prosesseja tai käytänteitä, jotka mahdollistaa sitä osallisuutta. Mutta sitten kolmantena ja mun mielestä ehkä kaikkein tärkeimpänä edellytyksenä kaikelle tälle on se johtaminen, että mitenkä se johtaminen mahdollistaa sen aidon osallistumisen koko siinä organisaatiossa, ja sitten tietysti voidaan puhua asiakkaista ja kaikista sidosryhmistä, joita siihen liittyy.

Heidi: Jos me ajatellaan, mihin suuntaan johtamisen mallit on kehittynyt ajan saatossa, niin enäähän johtamista ei nähdä yksilösuorituksena, vaan se nimenomaan nähdään yhdessä tekemisen ja yhteisen ymmärryksen luomisen kautta, ja tarkastellaan vähän minkä tahansa johtamismallin mukaan sitä, niin se perinteinen hierarkkinen, autoritäärinen, johtaja tulee ja kertoo, miten asiat tehdään, niin se on selkeästi jäänyt tästä johtamiskeskustelusta pois. Vaikkakin sieltä löytyy paljon sitä vanhaakin tutkimustietoa ja muuta, niin tämä on ehkä se ajatus mulla, mitä tähän keskusteluun toisin.

Katri: Mä jäin miettimään sitä janaa, miten on tultu sieltä autoritaarisen johtajan maailmasta jaettuun johtajuuteen ja myös sitä, että tämä liittyy semmoiseen organisaatiokehitysvaiheeseen myös. Esimerkiksi omassa kokemuksessa on sellaisia ihmisiä henkilöstössä, jotka kaipaa pikemminkin autoritaarista johtajuutta, ja osa sitten osallistavampaa ja itse orientoituu enemmän. Siinä mielessä tämä on myös johtajalle äärimmäisen kiinnostava kenttä, koska tavallaan jokaisen työntekijän mukana pitäisi tulla mun mielestä manuaali, että johda minua näin ja anna palaute näin ja kuulun tähän koulukuntaan. Jotta pystyisi palvelemaan sitä omaa yhteisöään ja saamaan heidät optimaalisella tavalla tekemään yhteistyötä ja menemään niitä tavoitteita päin, joita yhdessä asetellaan.

Anne-Mari: Mitäs Raisa? Minkälaisia ajatuksia sulla on tähän?

Raisa: Hyvin samantyyppisiä, mitä tässä kollegat jo toi esiin. Semmoinen oma mietintä tässä myöskin on siinä, että tietyllä tapaa sen autoritäärisen ja demokraattisen johtamistyylin, että nehän on myöskin tilannesidonnaisia. Tietyissä tilanteissa annetaan vähemmän ehkä mahdollisuutta ikään kuin osallistua johonkin päätöksentekoon, että on tietyt asiat, mitkä vain päätetään, ja sitten ne viedään eteenpäin. Mutta sitten se, mitä itse varsinkin mietin, kun myöskin työnohjaajana toimin ja liikun monenlaisissa organisaatioissa, on se, että helposti tämmöistä osallistamista ja osallisuuden ikään kuin eetosta viedään tilanteisiin, joihin se ei välttämättä oikein sovi. Siitä tulee just tuota Katrinkin mainitsemaa epämukavuutta ihmisille, ja se voi olla keino vähän välttyä vastuusta myöskin johtamisessa. Ehkä joskus tämmöinenkin ajatus käynyt mielessä. Sitten se, että voidaan myöskin yrittää antaa tämmöinen kiiltokuva tai kansikuva varsin autoritäärisellekin johtamiskulttuurille sillä, että kyllä meillä osallistetaan, ja sitten se osallistaminen onkin aika näennäistä, ja siitä tulee ihmisille pahoinvointia. Että jos tavallaan koko agenda sille osallistamiselle esimerkiksi on määritelty sieltä johdon suunnalta, niin silloin mun mielestä me ei olla oikeasti osallisuuden äärellä eikä aidon dialogisuuden äärellä. Tämmöisiä asioita mä olen itse tässä miettinyt, ja ehkä niistä mielelläni kuulen, että mitä kollegatkin miettii.

Katri: Mä oon ihan samaa mieltä, ja mua aina tässä meidän tutkinnossa mietityttää se, että kun meidän opiskelijat on kauhean innoissaan kokeilemassa kaikenlaisia fasilitointimenetelmiä. Siitä on tullut semmoinen hauska leikkipakka, että tavallaan kokeilen sitä, tätä ja tuota. Mulle johtajuuden näkökulmasta kyse on kuitenkin viime kädessä tiedonkeruusta, ja se tarkoittaa, että se tieto pitää oikeasti kerätä sieltä pajasta tai välineestä. Se pitää jalostaa, se pitää analysoida, jotta voi tehdä tietopohjaisia ratkaisuja ja päätöksiä. Ehkä siinä on semmoinen joku ajatus, että musta tuntuu, että jos se on ainoana johtamisen välineenä, niin se jää ikään kuin se analyysi sieltä tekemättä helposti. Tulee paja toisensa perään tai ne voi näyttäytyä työntekijälle, että taas tulee uusi paja ja tämä buumi menee pikkuhiljaa ohi. Että ei jakseta, jos ei nähdä sitä, että se oikeasti vaikuttaa. Mitä Raisa sanoi tuossa myös semmoisesta kvasi- tai näennäisvaikuttamisesta, että ei istuskella vain siksi, että tämä on tämmöistä kivaa yhteistä osallistavaa keskustelua, vaan sen takia, että se on aito johtamisen väline. Siinä mä näen paljon uhkia, koska monesti jos ihminen sanoo jotain työpajassa, hän olettaa, että tästä tuli nyt johdolle tieto ja johto toimii näin. Ja kuitenkin kyseessä on yleensä ehkä enemmän kuulemistilanne tai yhteinen kehittelyn tärkeä vaihe, mutta ei välttämättä demokratiapäätöksenpaikka. Vaan se on tiedonkeruuväline johtajuuden näkökulmasta, ja sellaisena aika haastava, työläskin.

Heidi: Joo. Mä mietin, kun me puhutaan tästä osallistavan johtamisen näkökulmasta, niin mitä ylipäätänsä se edellyttää organisaatiotasolla, että se on mahdollista. Mä näen, että yksi hirveän tärkeä on semmoinen psykologisesti turvallinen ilmapiiri. Eli se, että siellä oikeasti, aidosti on mahdollisuus ja lupa tuoda sitä omaa ajattelua ja omaa ymmärrystä esille. Se on ehkä se, että mistä tietyllä tavalla… Just organisaation ilmapiiri, kulttuuri, niin se rakentuu mun mielestä semmoisen psykologisesti turvallisen ilmapiirin sisälle.

Raisa: Tämä on todella tärkeä pointti. Semmoinen haaste, mikä on monella johtamistyötä tekevällä, on se, että itse on kuitenkin siitä arjen työstä sen verran irti tai ei pääse ehkä samalla tavalla kiinni siihen, että mikä on todella se tunnelma siellä organisaatiossa tai just se psykologinen turvallisuus, luottamus, kaikki nämä teemat. Voi olla, että on vähän fiilis, että pinnan alla voi olla jotain, mutta mä en pääse siihen kiinni. Silloin voi olla, että myöskin se osallistuminen tai mitä nimeä siitä nyt käytetäänkään, just tämä tiedonkeruuvaihe, mitä Katri toi esiin, musta se on erittäin hyvä kiteytys sille, että mitä sillä osallistamisella erityisesti haetaan. Voi olla, että se osallistuminen on myöskin näennäistä. Että osallistaminen voi olla näennäistä, myöskin osallistuminen voi olla sillä tavalla näennäistä, ja sitten me ei saadakaan sitä oikeata tietoa. Ja sitten me aletaankin menemään jo harhaan sen suhteen, että mitä meidän pitäisi oikeasti tehdä. Tämä luottamus- ja turvallisuusnäkökulma on todella tärkeät, jotta voidaan puhua aidosti osallistavasta johtamisesta tai dialogisesta johtamisesta, mitä milloinkin termiä käytetään. Rakkaalla lapsella on monta nimeä, sekin on ihana, tämmöisenä työskentelyotteena löytyy monia.

Katri: Mä ajattelin jatkaa tuota sun ajatusta vielä siihen, että kun me ollaan semmoisessa yhteiskunnassa, jossa on koko ajan enemmän pätkätöitä, tilapäistöitä ja osa-aikatöitä, ja siinä se psykologinen turvallisuus on vielä tavallaan astetta vaikeampaa. Että mulla on porukka, joka on tilapäisorganisaatio vaikka jonkun projektin ympärillä, ja heidän kanssa täytyisi saada se turvallinen olo ja ikään kuin tunne siitä, että täällä voi puhua ja täällä kannattaa osallistua. Se on kanssa osin resursointikysymys. Monesti esimerkiksi jos meille tulee vierailevia keikkatyöläisiä, jotka saattaa vaikuttaa hyvin olennaisesti siihen, miten meidän prosessit sujuu, niin he eivät ehkä ole osa tätä osallisuusrinkiä. Vaan siihen tupataan usein ottaa, että se on myös semmoinen eksklusoiva toiminta pahimmillaan, että se liittyy vain vakityöntekijöille tai kokoaikaisille työntekijöille, mikä sitten näissä rakenteissa saattaa aiheuttaa jo melkoisiakin vääristymiä ja hankaluuksia. Silloin kun koko porukka on mukana, mukana lukien keikkalaiset, niin se psykologinen turvallisuus on erityisen haastava. Siihen pitää oikeasti panostaa, ja se on pidempi prosessi kuin vain semmoinen alun pieni esittäytymiskierros ja lupaus, että täällä nyt sitten saa puhua mitä vain, kaikki on kavereita. Oliko, Heidi, sulla tähän aatoksia? Herättikö se jotain?

Heidi: No, ehkä siihen ja vähän tuohon Raisankin edeltävään jatkaisin vielä, että mä tietyllä tavalla näen sen johtamisen aina tavoitteellisena toimintana. Jotainhan kohti me aina pyritään, ja sinne tietyllä tavalla ne kaikki johtamisen keinot, menetelmät tähtää. Sitten se, että millä tavalla me niihin tavoitteisiin mennään, mikä keino, onko se osallistavaa, onko se fasilitoivaa, onko se dialogista. Millä tahansa, niin kuin taisi Raisa mainita, että rakkaalla lapsella on monta nimeä, samoja elementtejä. Niissä kaikissahan monesti kytkeytyy se empatia yhtenä sanana hyvinkin vahvasti esiin. Sitten toinen mikä on, mä näen sen vuorovaikutuksen. Eli ei pelkästään, mä en näe sitä johtamista siellä arjessa pelkästään järjestettyinä tapahtumia, missä jossain työpajassa yritetään saada jotakin tai tavoitekeskusteluissa jotakin, vaan se rakentuu myös se ilmapiiri, mistä me puhuttiin psykologisesti turvallisena tai innostavana, ihan jokaisessa arjen kohtaamisessa. Eli mä näen, että me ei voida päättää, että hei että nyt me luodaan psykologisesti turvallinen ilmapiiri ja tässä työpajassa me käynnistämme, niin että me korostamme, kuinka täällä on lupa jakaa kaikkea ja muuta. Vaan mä näen, että ihan kun sä kohtaat ihmisiä, niin sä luot sitä mielikuvaa siitä, että hei uskallanko mä nyt tuolle ihmiselle vai miten se mahtaa suhtautua. Jos mä vaikka kerron, että tuo juttu ei mennyt ihan nappiin, niin suuttuuko se mulle ihan hirveästi siitä. Ja sitten mä myös ajattelen sitä, että monesti ajatellaan ja ehkä koetaankin, että on hirveän helppo jakaa onnistumisia. Totta kai, näinhän se on, ihana iloita yhdessä. Mutta kun arki on myös sitä, että niitä epäonnistumisia tulee ihan meille kaikille, ja meidän pitäisi kyetä niistä oppimaan ja miettimään ehkä jotain ratkaisuja, miten me päästään eteenpäin. Se meidän oppiminen siellä arjessa edellyttää sitä, että mietitään myös, että toiminko mä ihan ehkä oikein nyt tässä tai miten mä voisin toimia paremmin. Mä haluan sen, että silloin me voidaan ehkä myös aidosti puhua niistä asioista, mitkä ei mene nappiin, ja myös se organisaatiossa oppiminen, meidän yksilöllinen oppiminen menee eteenpäin. Tämmöisiä ajatteluja. Raisa, mä näen, että sulla varmaan voisi olla tähän jotakin lisättävää [naurahtaen].

Raisa: Joo. Toi on erittäin hyvä nosto, Heidi. Tässä tulee mieleen semmoinen asia, että meidän kannattaa olla myöskin siinä kuitenkin kartalla, että psykologisesti turvallisessa, luottamusta herättävässä organisaatiossa, yhteistyösuhteessa, mikä hyvänsä se onkaan se yhteistyön elementti, niin siellä on myöskin aina jännitettä. Se jännite pitää valjastaa hyötykäyttöön eikä yrittää vaientaa ja tappaa sitä pois. Pikemminkin yrittää tarkastella sitä, että mihin se jännite liittyy. Jos se just liittyy näihin, niin kuin Heidi mainitsi tuossa alkuun mun mielestä tosi tärkeän näkökulman, että onko sovittu siitä, että mitä vaikka se hyvä johtaminen on. Se jännite voi olla siinä, että me keskustellaankin sen nyansseista, että onko se sulle näin vai näin. Mutta me keskustellaan siitä. Se on avointa. Se jännite on osa sitä tapaa tehdä sitä työtä. Eikä niin että se yritetään lakaista maton alle tai sitä pelätään. Jännite tulee aina silloin kun meillä on sitä turvallisuutta ja luottamusta, ja se kuuluu siihen kuvioon. Tätä ehkä tässä kanssa mietin, että helposti ajatellaan, että jos tulee vähän vääntöä, no nyt tämä ei enää ole oikeanlaista osallistamista tai osallistumista.

Katri: Joo, toi on ihan tosi tärkeä näkökulma. Mä oon monesti miettinyt sitä, että jos tulee semmoinen kokemus, että on vähän eri mieltä ja sanoo sen ja ei tule kuulluksi tarpeeksi, niin hyvin nopeasti se koko ryhmä lähtee konsensushakuiseksi. Se havaitsee, että nyt tässä on dissonanssia. Sitten ne keksii konsensuksen ja menee sitä maalia kohti ja tavallaan tekee hyödyttömäksi sen työn. Me ei osata nauttia siitä, että joku ajattelee toisella tavalla ja pysähtyä sen äärelle keskustelemaan, että miten tätä voisi avata niin, että me ymmärretään. Ja sitten meillä on joku semmoinen ehkä ajatus, että pajasta pitää tulla joku tietty mielipide tai näkökulma ulos, eikä niin että voi tulla sarja näkökulmia, ja esihenkilö käyttää niitä sitten, sitä ymmärrystä siitä porukasta. Ettei tartte olla sitä yhtä hienoa, uljasta. Monesti kun me äänestetäänkin, pajoissa on monesti äänestysmekanismeja, niin me ikään kuin koko ajan viedään kohti sitä yhtä ratkaisua. Se ei ehkä tämän tiedonhankinnan muotona ole kovin optimaalista etsiä vain se yksi lopputulema. Vaikka ihmiset tykkää, että oltiin samanmielisiä, päästiin äkkiä eteenpäin seuraaviin hommiin. Ei tullut liikaa dissonanssia. Tuo oli hyvin lähellä mun mielestä, Raisa, sitä mitä puhuit siitä, että miten tavallaan se dissonanssi pitää ottaa hyödyksi. Sitä voi käyttää, sen äärelle voi pysähtyä, sen voi tunnistaa ja tunnustaa.

Anne-Mari: Mun mielestä me tullaan tässä hirveän lähelle, te olette maininnut dialogista johtamista ja osallistuvaa johtamista ja näitä eri termejä, mutta kun kaiken ytimessähän on jollain lailla se dialogi. Mun mielestä me tullaan tässä hirveän lähelle sitä, että mitä se dialogi on. Dialogihan ei ole koskaan… Dialogin tavoitteena ei ole päästä yhteisymmärrykseen, vaan dialogin tavoitteenahan on saada juuri näitä eri näkökulmia, eri ääniä kuuluville ja ehkä sitä kautta oppia muodostamaan kokonaisvaltaisempi kuva siitä tilanteesta. Mun mielestä tuo oli tosi hyvin sanoitettu ja tiivistetty, Katri, että sä puhut siitä, että osallistaminen esimerkiksi voisi olla tiedonkeruun tai että se on enemmän tiedonkeruun väline, jonka pohjalta lähdetään toimintaa ohjaamaan. Mä haluaisin tarttua tuohon dissonanssin, jännitteen hyödyntämiseen, että millä tavoin minä johtajana, esihenkilönä tai tiiminvetäjänä tai ihan asiantuntijana organisaatiossa, niin miten mä uskallan, osaan, pystyn pysähtymään, tunnistamaan ja kääntämään sen sitten, niin kuin Raisa sä sanoit hienosti, että sen kääntäminen hyötykäyttöön. Miten tätä voisi lähteä tekemään?

Heidi: Nyt voisi ottaa taas vähän tämmöisen uuden termin tähän, vaikka valmentavan johtamisen. Mä ajattelisin ehkä niin, että siis sehän on hienoa jos meillä on erilaisia näkemyksiä, koska ne tuo aina jotain uutta. Sehän on tietyllä tavalla, jos meillä on aikaa. Siis tämähän on nyt semmoinen haaste ehkä tässä arjessa, että itse henkilönä mähän rakastan keskustelua ja tiedon jäsentymistä koko ajan laajemmaksi, kun saa keskustella hienojen asiantuntijoiden kanssa, joilla on todella hyviä ajatuksia. Todellakin se on musta ihan valtavan hienoa, kun on asiantuntijaorganisaatiossa. Mutta sitten on se ongelma, kun meillä on se rajallinen aika. Tämä on ehkä semmoinen, mitä mä ajattelisin, että siellä arjessa pitää miettiä, että missä me luodaan niitä yhteisiä foorumeita. Missä me voidaan keskustella avoimesti, luoda yhteistä ymmärrystä. Siellä on niitä jännitteitä, jotka on hyvä tietyllä tavalla, mä näkisin ehkä valmentavasta johtamisen sen, että kysymällä lisää, johdattamalla sitä eteenpäin sieltä syntyy taas jotain yhteistä ymmärrystä. Voi olla että… Itsekin monesti oon saattanut vähän muuttaakin sitä alkuperäistä ajatteluani sen kautta, kun mulle on esitetty hyviä kysymyksiä, että itse asiassa miksi sä noin nyt ajatteletkaan. Ja sitten mä rupean miettimään, niin itse asiassa miksi mä ajattelen, ehkä tässä ei välttämättä olekaan ihan se koko totuus. Eli hyvät kysymykset, jotka vie eteenpäin ja vielä tarkentaa, niin kyllä sieltä… Mä en tarkoita, että tarvitsee syntyä konsensusta, mutta ainakin se ymmärrys syvenee. Ja sitten tietysti se, että meidän on ehkä hyväksyttävä myös se, että kaikkia päätöksiä me ei voida tehdä yhdessä. Se on ehkä hyvä myös keskustella, että mitkä on sellaisia päätöksiä, jotka tässä organisaatiossa voidaan tehdä yhdessä ja vaikuttaa. Sitten on tietyt asiat kun meille tulee annettuina, ja siitä se, että miten me sitten löydetään ne keinot yhdessä, miten me sitä päätöstä, mikä meille tulee annettuna, viedäänkin eteenpäin. Tässä varmaan tulee myös, kun me eletään jatkuvassa muutoksessa, esimerkiksi se, että miten sitä muutosta johdetaan siellä arjessa sen ihan perustyön ohessa. Tämmöisillä ajatuksilla.

Raisa: Mulla herää tuosta ihan sellainen kanssa… Tai oikeastaan vinkki tai oma kokemus, voisi sanoa näin. Kun tunnistaa sen, että kun meillä on luottamusta ja turvallisuutta, niin silloinhan ihmiset uskaltaa alkaa oikeasti keskustella. Se, että sinne tulee se konflikti, ristiriita, jännite, mikä hyvänsä, niin sehän on jo luottamuksenosoitus. On hirveän tärkeää silloin käydä, että jos olet itse liidaamassa sitä keskustelua tai keräämässä siellä tietoa, mikä hyvänsä se onkaan se tilanne, niin että sä olet käynyt itsesi kanssa sen keskustelun, että mitä tämä mulle tarkoittaa. Että sä et mene itse semmoiseen johonkin [naurahtaen] paniikkimielentilaan tai mitä hyvänsä, että apua, apua, mitä täällä nyt tapahtuu, vaan sä ymmärrän, että tämä on välttämätön osa sitä hyvää prosessia, että siellä on sitä jännitettä. Että nyt ihmiset uskaltaa oikeasti keskustella asioista, ja tästä syntyy parempaa kuin siitä erittäin vahvasti, mahdollisesti näennäisestä konsensuksen ilmapiiristä. Mä näen sen tosi tärkeänä, että on itsensä kanssa käynyt sen keskustelun, että jos meillä on ristiriita, mielellään niissä asioissa, että hoidetaan se keskustelu niiden asioiden kautta, niin sitten siitä ei tule myöskään ihmisten välistä. Että jos ihmiset ei siinä tilanteessa koe tulleensa kuulluksi, niin sitten se rupeaa eskaloitumaan helposti ihmisten väliseksi asiaksi. Että tervehditään ilolla, tai niin kuin eräs sovittelija sanoi, että halitaan konflikteja. Ei yritetä hallita niitä, halitaan niitä, otetaan ne osaksi sitä prosessia, ja sillain syntyy parempia tuloksia.

Katri: Mä jäin miettimään, tämä herätti mussa paljonkin ajatuksia siitä, että se fasilitaattori meillä ehkä rivien välissä on esihenkilö, ja se ei aina oo varmasti se paras mahdollinen valinta. Mä oon ollut hirveän onnellinen esimerkiksi, että Metropoliassa on Parru-tiimi, mistä saa lainafasilitaattorin, koska esihenkilö on aina jännitteisessä asemassa muuhun porukkaan. Et se fasilitaattorin rooli ei välttämättä ole, varsinkaan silloin jos halutaan vähän hiljaisempia signaaleja ja nimenomaan potentiaalisia konflikteja tuoda esille, koska silloin esihenkilöltä hyvin nopeasti odotetaan ratkaisuja tai linjauksia. Nosti taas mieleen sen, että voi kun olisi se fasilitointi sellaista, että sitä ei tarvitse itse esihenkilönä aina tehdä. Mä en tiedä oikein, että kannattaako esihenkilön aina olla edes paikalla siinä [naurahtaa]. Onko teillä…? Se paikkaolo saattaa jo jähmettää tilannetta. Jos halutaan rehellistä keskustelua ja myös niitä hankalampia asioita saada esille, niin fasilitaattorin rooli voi olla hyvinkin dominoiva. Tietenkin esihenkilö, vaikka hän kertoisi alussa, että olen täällä vain fasilitoimassa, en ota kantaa mihinkään, mutta jos hän on se, joka viime kädessä vie eteenpäin ja tekee päätökset, niin se on vähän semmoista kvasi-näyttäytymistä, että mähän olen täällä vain Matti Meikäläisenä tai Maija Meikäläisenä, mutta se ei ole kovin uskottavaa. Provosoinko mä Heidi sua? [naurahtaa]

Heidi: Et todellakaan. Mä taas ehkä palaan siihen, tähänkin mitä sä tuot, niin mun mielestä aina taas se, että millä tavalla me jotain asiaa viedään eteenpäin, millä tavalla me johdetaan, palaa ehkä siihen, että mitä me siitä tavoitellaan. Se on ehkä… Ja sitten yksi muuten tärkeä asia, että miten me se asia viestitään. Sekin on tosi tärkeä juttu. Juuri ehkä tuo tilanne siitä että, mä oon samaa mieltä siitä, että esihenkilö ei ole todellakaan paras henkilö fasilitoimaan kaikkea mahdollista, vaan välillä on todella hyvä, että hän on tasavertaisena jäsenenä siellä pohtimassa niitä asioita. Se varmasti vie paljon enemmän sitä tilannetta eteenpäin kuin se, että hän itse fasilitoi, ja siinä tulee se, sen lisäksi että hän vie sitä eteenpäin fasilitaattorin roolissa, niin vielä esihenkilömandaatti siellä. Mä en kanssa, musta se ei kaikkiin todellakaan tilanteisiin sovi. Sitten mä mietin tuota, että tuo herätti mulla ehkä kysymyksen: Onko sulla Katri antaa esimerkkiä tilanteesta, missä sä näet, että olisi hyvä, että esihenkilö ei ole? Puhuit niistä vaikeista asioista. Silloinhan me tietyllä tavalla ajatellaan pohjaoletuksena, että se ei ole silloin psykologisesti turvallisesti ilmapiiri, jos se pitää lempata se esihenkilö sieltä pois [naurahtaa]. Ja se on ehkä musta semmoinen tarkastelun paikka, että onko siellä organisaatiokulttuurissa, -ilmapiirissä jotain kehitettävää, jos se pitää siellä lempata ja olla vähän niin kuin erillinen käsittely esihenkilölle ja erillinen. Eli silloin mun mielestä se tiimi ei ehkä toimi optimaalisesti, jos me ajatellaan näin teoreettisesti, että siellä olisi tämmöinen unelmaorganisaatio, jossa kaikki toimii ja nämä kaikki teoriat ja mallit toimisi ideaalisti. Tuleeko sulle joku ihan käytännön esimerkki, missä olisi erityisen hyvin toiminut se, että esihenkilö ei ole ollut paikalla, ja se olisi ollut hedelmällinen se tapa toimia?

Katri: No tämä tulee yhdestä, mä oon hirveän onnellisessa asemassa, kun mulla tulee parikymmentä uutta organisaatiota kulttuurialalta joka elokuu, joiden kehittämishanketta tehdään fasilitoiden. Yksi semmoinen tuli mieleen, jossa… Kun strategia-ajattelu usein on kasvustrategia-ajattelua, mutta sitten kun tehdään sitä supistusajattelua strategiassa, että nyt täytyy kaventaa, niin silloin ainakin mä oon huomannut, että esihenkilön läsnäolo vaikeuttaa sitä keskustelua. Koska pelätään, että heti ollaan vastuussa ja ajatellaan omia töitä ja muita. Se keskustelu on paljon vapaampaa. Heti jos on semmoinen asia, jossa esihenkilöllä on jo aika paljonkin päätösvaltaa, niin alustavat keskustelut on ehkä parempi käydä ilman esihenkilöä. Mutta täytyyhän siellä silti olla selkeä agenda ja selkeä ikään kuin ulostulema, mutta se saa olla anonyymimpää silloin se työskentely. Edellyttää tietenkin vahvaa psykologista luottamusta siihen, että se, mitä siellä puhutaan, on yksityistä puhetta, joka ei kuulu koko ympäristöön, että kuka sanoi mitä.

Heidi: Meidän maailmahan on kompleksisempi. Jos me ajatellaan, että me ollaan aika paljon käyty nyt keskustelua vähän tämmöisessä perinteisessä hengessä organisaation sisäisessä toiminnassa. Ja nyt jos me ajatellaan, niin mehän ei tämmöisessä oman organisaation kuplassa enää työskennelläkään, vaan meillä on erilaisia ekosysteemejä, monenlaisia verkostoja, missä meidän pitää toimia ja sitä yhteistä ymmärrystä jakaa. Siellä sitten taas just esimerkiksi osallistuvan johtamisen mallia, tai siellä erityisesti fasilitointi toimii äärimmäisen hyvin mun mielestä. Siellä todella aidosti pystyy, kun on tämmöinen monitoimijakumppaniverkosto, niin se on se fasilitaattorin läsnäolo, joka vie eteenpäin, musta erinomainen tapa edetä.

Katri: Joo, toi on semmoinen, mihin mä oon törmännyt. Mä oon ollut useamman vuoden valtakunnallinen koordinaattori tämmöiselle nuorten osallisuuden kehittämisen hankkeelle. Mulla oli vajaa sata organisaatiota, joiden toimintaa mä fasilitoin. Mä muistan, kun alkuun joku totesi, mä oon siellä projektipäällikkönä, vedän sitä prosessia, ja mä ehkä enemmän tykkään sanoista niin kuin yhteisöstrategi tai yhteisöpaimen tai jotain muuta. Että se on hyvin paljon vaikeampaa sen alkukuhertelukauden jälkeen saada semmoinen ekosysteemisempi verkosto toimimaan ja panostamaan aikaansa. Kyllä fasilitointimenetelmät on niihin todella hyviä, mutta ne täytyy olla erittäin tarkkaan mietittyjä ja tehtyjä, että se on tosi haastavaa johtamista. Mutta sehän on tulevaisuuden johtamista koko ajan enemmän ja enemmän, että me ollaan ekosysteemeissä ja kaikenlaisissa organisaatiorajat ylittävissä paikoissa. Meilläkin opinnäytetöistä aika moni liittyy yhteisömanagerointiin tällä hetkellä, että miten synnytetään, sitoutetaan, kasvetaan yhteen. Raisa, tuliko sulla tästä aatoksia?

Raisa: Joo, ehkä just tavallaan se semmoinen, että paitsi itse, on sitten fasilitoijana tai esihenkilönä tai missä hyvänsä roolissa onkaan sitä osallistamista siinä tekemässä, niin se itsereflektio siitä, että miten mä suhtaudun tähän tilanteeseen, mitkä asiat saa mut epämukavuusalueelle. Mutta sitten pitää olla myöskin tosi tietoinen siitä, että millaisilla työkaluilla missäkin hetkessä kannattaa toimia. Se ainakin mitä mä kuulen tosi paljon, että nyt on niin paljon näitä lippulappujuttuja tehty, että voitaisiinko vain keskustella. Semmoinen ylenmääräinen jonkin asian vyöryttäminen luultavasti tappaa sitä intoa ja luovuutta [naurahtaa]. Että kriittistä ajattelua ja tarkastelua sen suhteen, että miten itse olen näissä tilanteissa, millaisilla työkaluilla toimin ja myöskin se, että mistä tästä oikeasti saa irti ja mitä tapahtuu tämän jälkeen. Sehän kanssa erittäin vahva latistamisen mankeli, että osallistetaan, ja sitten sitä ei huomaa mitenkään. Niin tätä mietin tästä omasta roolista käsin.

Heidi: Onhan tämä ihan hirveän vaikeata tämä johtaminen, kuulkaa. Jos mä itsekin ajattelin, on jo pitkä työura takana, ja mietin niitä työuran alkuvaiheessa olevia juttuja,, niin mä näen, että yksi semmoinen, mitä mä itse koen, että on auttanut tässä johtamistyylissäkin kehittymään, on tietenkin se oman itsetuntemuksenkin kehittyminen. Mä näen, että työyhteisössä yksi tärkeä on että jokainen toimija, tietyllä tavalla oman itsensä johtamisen taidot on sanotaanko hyvät. Tai ei voi sanoa, ne kehittyvät, mutta että niitä tuetaan, että jokainen kykenee myös johtamaan itseään ja tuntemaan itseään. Ehkä Raisa sä viittasit just kanssa, että pitää aina miettiä ja pohtia sitä, että mikä sopii millekin ryhmälle. Se on mun mielestä… Ja ehkä Katri sinäkin sanoit aikaisemmin, että pitää tuntea, ketä johdetaan, ne omat alaisensa. Se on ehkä jo sitten se seuraava steppi. Ensiksi pitää tuntea itsensä ja oma tapansa toimia, johtaa. Ihan konkreettinen esimerkki itsellä, että esimerkiksi kuuntelun taito on ollut mulla semmoinen oma kehittämiskohde [naurahtaa] esihenkilöuran aikana. Tietoisesti kun mä oon sen tunnistanut, niin mä ihan oikeasti sitä välillä oon harjoittelut konkreettisesti, että nyt sä oikeasti muistat sen. Se on ehkä semmoinen, mikä mä toivon, että olen kehittynyt siinä [naurahtaa]. Mä näen, että se lähtee kaikki sieltä, ja sitten se menee eteenpäin, ja kun sä olet tietyllä tavalla päässyt eteenpäin, päässyt vähän kokeilemaan erilaisia malleja ja muuta, niin sä löydät itsellesi luontevimman tavan toimia. Sitten sun pitää katsoa, että miten se sopii organisaation strategisiin tavoitteisiin, millä mennään eteenpäin. Sitten tulee vielä ne verkostot ja kumppanitkin, miten sä innostat niitä, että ne haluaa teidän kanssa tulla suunnittelemaan, keskustelemaan, tekemään yhdessä. Niin onhan tämä aika vaikeata tämä johtaminen ja haastaa meitä jatkuvaan kehittymiseen, mitä olisi mun mielestä ihan mahdoton tehdä yksin, vaan siihen tarvitaan niitä toimijoita, kenen kanssa se ymmärrys syntyy. Sitten sä myös alat ymmärtää omat toimintatapasi ehkä siinä johtajan, esihenkilön roolissa.

Anne-Mari: Ihan mahtava kiteytys, Heidi, oikeastaan tästä keskustelusta. Mä tässä ajattelinkin, että ruvetaan pikkuhiljaa kutomaan ja kuromaan yhteen. Kiitos tuosta, tuo tavallaan paketoi hienolla tavalla sitä, mitä tässä on noussut teidänkin keskusteluista. Mä haluaisin, siis heräsi paljon, paljon ajatuksia, semmoisia mitä täytyy lähteä tutkailemaan vielä lisää. Kiitos, sain sitä mitä tilasin teiltä [naurahtaa]. Mutta semmoiset, mitkä mulle resonoi tosi voimallisesti, on tämän hahmottaminen, ylipäätään se, että jos sä… Oli se sun johtajaroolitus mikä tahansa, että on se sitten johtaja-johtajana organisaatiossa tai sitten vaikka tiiminvetäjänä, esihenkilönä tai vaikkapa vain hetkellisesti kokouksen vetäjänä, ikään kuin siinä mielessä johtamassa sitä prosessia, niin se ajatus siitä, että pitäisi olla jotenkin selkeänä se, että miksi tämä osallistuminen, osallistuva ote tähän otetaan. Mikä sen funktio on, mitä sillä pyritään tekemään, ja sen kommunikointi myös eteenpäin. Siellä on tavallaan se, että tarvetta ja tarkoitusta täytyy löytyä, ja missä kohdin se on käytössä ja missä kohdin taas ei ole. tästä ihanalla tavalla sanoititte monessa eri kohtaa, että pitää olla tarkka siinä. Ja toisaalta se, että mikä on sitä osallistumista mahdollistava ilmapiiri. Että myös sulla esihenkilönä tai johtajana on tosi iso vastuu siinä, että sä luot ne puitteet sille, että se psykologinen turvallisuus pääsee syntymään. Mä ajattelen, että se ei ole yksin tietenkään johtajan vastuulla, vaan kaikkihan me tuodaan siihen, mutta jollain lailla se alusta täytyy sille tuoda, ja se on, niin kuin Heidi hienosti sanoitit, ihan niissä arjen kohtaamisissa. Arjen tapahtumissa, tilanteissa, siinä vuorovaikutuksessa. Se ei ole, että nyt mulla on tässä tämä psykologisen turvallisuuden luomisen hetki, ja sitten ei ole, vaan että sehän on siinä kaikessa, että sä rakennat sitä luottamusta. Jolloin jotenkin se mahdollistuu se dialogi. Mä tykkäsin tosi paljon siitä jänniteasiasta. Mä kirjoitin itselleni ylös, että jännitteiden normalisointi. Meillä hirveen paljon pyritään, mitä Katri säkin toit siihen konsensus hakuisuuteen, ja ajatellaan, että tämä on nyt tämä yhteisymmärrys, että tähän meidän pitää mennä. Mutta entä jos me twistataan se meidän ajattelu niin, että ne jännitteet on aina viesti jostain ja ne on tervetullut osa sitä, et halataan niitä konflikteja. Ei kun miten se Raisa menikään? Mikä se oli se termi, mitä oli käytetty? Otetaan ja toivotetaan ne tervetulleeksi, koska ne auttaa meitä taas näkemään, että hei tässä on nyt joku juttu, mihin pitää tarttua. Nimenomaan että se on ne asiat, joita me yritetään yhdessä ymmärtää, eikä niin että tämä on jotenkin henkilöiden välistä taistelua. Ja sitten yksi osa on ne työkalut ne menetelmät, mitä sää valitset ja miten tarkoituksenmukaisia ne mihinkäkin on. Ja onko ne niitä Post-it-lappuja vai riittäisikö joskus, että istutaan vain oikeasti aidosti keskustelemaan. Että tilanteet määrittää sitä tietenkin. Ja sitten jotenkin vielä siihen sen oman osaamisen kehittäminen niin työntekijänä kuin johtajana kuin minä ikinä, että sä mietit ja pohdit ja osaat reflektoida itseäsi. Tällaisen paketin mä täältä keräsin tästä teidän mahtavasta keskustelusta. Jätinkö jotain sellaista pois tai onko meillä jäänyt joku sellainen pois, mikä teidän mielestä olisi vielä tärkeää nostaa semmoisena kiteytyksenä tai yhtenä huomiona tähän loppuun, ennen kuin kiitellään ja sanotaan heipat?

Raisa: Tämä oli erittäin hyvin toteutettu yhteenveto tästä varsin polveilevastakin keskustelusta [naurahtaa]. Hyvä, Anne-Mari! Ehkä semmoinen lisähuomio vielä tästä kaikesta, mitä nyt kuulen, on se, että me palataan jotenkin takaisin siihen ihmiskäsitykseen ja sen tarkasteluun, että mikä on se mun ihmiskäsitys. Tässä tulee mieleen työnohjauksen opettajani Pekka Holm, joka todellakin aina puhuu tästä, että kaikki, mitä sä teet, miten sä toimit, se lähtee siitä, että mikä on sun käsitys ihmisestä, joten tiedä se ja kehitä sitä.

Anne-Mari: Jos tämä on ihmiskäsitystä tai mitä ikinä, mutta että lähtökohtana se, että lähtökohtaisesti ihmisten toiminnan takana on aina hyvä aie. Tai että jos mä lähestyn tilannetta niin, että ihmisillä on hyvä aie, niin se antaa jo ehkä edellytyksiä sille psykologiselle turvallisuudelle ja sitä kautta dialogille ja sille potentiaalille, mitä osallistavassa ja osallistuvassa työotteessa on. Kiitos he ihan tosi paljon Katri, Heidi ja Raisa. Mä arvostan teidän asiantuntemusta ja teidän ajatuksia valtavasti. Tämä oli ihana hetki teidän kanssa.

Spiikkaajat: Kuuntelit Osallistuen-podcastia. Mikäli aihe kiinnostaa sinua enemmän, tutustu Osallistuen töissä -verkkojulkaisuun, josta löydät lisää tietoa, kokemuksia ja käytännön vinkkejä osallistuvaan työotteeseen työelämässä. Julkaisun löydät osoitteesta osallistuen.metropolia.fi. Kiitos kun kuuntelit. 

[Loppumusiikki]