Strategiasta käytäntöön 4: Sukellus systeemiseen ajatteluun

[äänite alkaa]

Puhuja 1 Liisa Salo
Puhuja 2 Riitta Konkola

Puhuja 1 [00:00:23]: Tervetuloa kuuntelemaan Metropolian johtoryhmän podcastia Strategiasta käytäntöön. Tavoitteemme on tässä podcastissa johtoryhmän suulla avata sitä, miten strategia muuttuu meillä Metropolia Ammattikorkeakoulussa käytännöksi. Olen Liisa Salo ja toimin Metropoliassa viestintäpäällikkönä.

Viime jaksossa keskustelimme henkilöstöjohtaja Mikko Jäkälän kanssa siitä, kuinka organisaation halu kuulla ja luoda paikkoja yhteiselle dialogille on keskeistä. Ja se on tärkeää, että meille syntyisi mahdollisimman yhteinen ymmärrys siitä, että se kuuntelu aidosti ohjaa arjen toimintaa ja organisaationa pelaamme samaan maaliin. Yhteisen ajattelun, jonka tämä dialogi mahdollistaa, niin siihen linkittyy mielestäni vahvasti myös ajatus kokonaisuuden paremmasta ymmärtämisestä. Silloin puhutaan systeemisestä ajattelusta; kuinka ymmärrämme asioiden välisiä suhteita ja linkityksiä. Tästä aiheesta ja teemasta halusin kutsua kanssani keskustelemaan Metropolian toimitusjohtaja, rehtori Riitta Konkolan.

Riitta, meillä on Metropolian strategiassa valittuna viisi teemaa: jatkuva oppiminen, ilmiölähtöiset innovaatiokeskittymät, ihmiset ja kulttuuri, digitalisaatio, kestävä kehitys ja kasvu. Jokaisella näistä teemasta on johtoryhmässä oma vastuujohtajansa, mutta samalla puhutaan siitä, että ei ole toista teemaa ilman toista. Eli ne muodostavat tämmöisen systeemisen kokonaisuuden. Miten näet, miksi tämmöinen kokonaisuuksien ymmärtäminen on tärkeää, kun puhutaan strategiasta?

Puhuja 2 [00:02:04]: Kiitos Liisa kutsusta tähän keskustelemaan kanssasi tärkeistä asioista. Kokonaisuuksien ymmärtäminen auttaa meitä löytämään mahdollisimman hyvät ratkaisut erilaisiin haasteisiin tai ongelmiin ja auttaa meitä suuntaamaan toimintaamme kestävällä tavalla. Jos me sen sijaan, että me pyritään tarkastelemaan asioita eri näkökulmista ja kokonaisvaltaisesti, jos me vain keskittyisimme tiettyihin yksityiskohtiin, jotka esimerkiksi tulevat esille jonkun tilanteen kautta tai kuulemme erilaisia haastavia tilanteita, niin me emme välttämättä löydä niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat näihin haastaviin tilanteisiin. Me voisimme löytää varmaan jonkun mielestämme hyvän ratkaisun siihen tilanteeseen, mutta sitten kun veisimme ratkaisua eteenpäin niin jostain syystä se ei välttämättä toimisi. Usein näissä tilanteissa sitten kun uudestaan mietitään, niin huomataankin, että me emme ole riittävästi miettineet sitä asiaa, sen syntyjä syviä, kokonaisvaltaisesti. Voi olla, että me ollaan ehkä liian hätäisestikin lähdetty tekemään ratkaisuja. Ei olla pysähdytty miettimään kokonaisvaltaisesti. Tämän takia strategisella tasolla tarvitaan kyvykkyyttä ajatella asioita riittävän isosti ja eri näkökulmista. Myös ennen kaikkea sitä, että miten nämä asiat, joita me tunnistamme, vaikuttavat tiettyihin tilanteisiin, esimerkiksi miten ne liittyvät toisiinsa.

Se peruskysymys lienee se, että jos me päättäisimme tai ajattelisimme, että lähdetäänpä ratkomaan tätä asiaa nyt näin, niin aina pitäisi tarkistaa, että mihin kaikkeen se vaikuttaa nyt, mutta ennen kaikkea tulevaisuudessa. Tämä on ehkä kiteytettynä se, mitä ymmärrämme tällä kokonaisvaltaisella systeemisellä ajattelulla. Kaikki asiat riippuvat toisistaan ja muutos jossain yksityiskohdassa mitä todennäköisimmin pian tai sitten myöhemminkin alkaa näkyä toisessa kohtaa.

Puhuja 1 [00:04:28]: Joo. Kuulen, että systeemisyys tarkoittaa jollain tavalla tämmöistä moninäkökulmaisuutta. Oikeastaan itse mietin sitä, että missä meillä olisi käytännössä näkynyt Metropoliassa hyvin tämä moninäkökulmaisuuden lisäarvo. Tulee mieleen tämä meidän niin sanottu kampusprojekti. Mehän ryhdyttiin jossain vaiheessa rakentamaan Metropoliaan uutta kampusta tänne Myllypuroon ja samaan aikaan uudistettiin meidän muita kampuksia. Mitä sanoisit siitä projektista, joka on nyt päätöksessä? Näkyykö tämmöinen systeemisyys tai moninäkökulmaisuus jotenkin erityisesti sinun mielestäsi siinä projektissa?

Puhuja 2 [00:05:09]: Kyllä se näkyy monessakin mielessä. Mehän lähdimme sellaisesta tilanteesta, että meillä taisi olla yli 20 eri toimipistettä, joissa itsessään jokaisessa oli oma pitkä historiansa ja toimintakulttuurinsa. Meidän vahvana tahtotilana Metropolian alusta asti on ollut luoda uusi korkeakoulu, kunnioittaen toki pitkiäkin perinteitä. Joka tapauksessa ymmärrettiin se tilanne siitäkin lähtökohdasta, että meidän täytyy tämmöisten fyysisten rakennusten ja puitteiden lisäksi kiinnittää erityisen paljon huomiota siihen meidän toimintaamme; mitä me teemme kampuksilla, keitä kaikkia siellä on ja niin edelleen. Tämä käytännössä näkyi niin, että me lähdettiin skenaariotyön kautta viemään asia eteenpäin. Pyydettiin henkilöstöä ja opiskelijoita suunnittelijoiden avuksi. Perustettiin kampusryhmät työskentelemään suunnittelijoiden kanssa ja ennen kaikkea todella moniääninen ryhmä jokaisella kampuksella. He kävivät näitä perustavanlaatuisia keskusteluja siitä, että minkälainen on esimerkiksi unelmiemme kampus, mitä kaikkea se voisi sisältää. Joukkoistettiin opiskelijoita muun muassa tuottamaan mukavia ratkaisuja kampuksille, unelmoimaan, että mitä me voisimme tehdä. Samoin henkilökuntaa. Se itse asiassa tuotti koko ajan tämä keskustelu ja yhdessä pohtiminen, teimme myös kokeiluja, kun mietimme näitä uusia toimintatapoja silloisella kampuksella tai toimipisteissämme. Niin tuotti koko ajan sitä yhteistä ymmärtämistä, että miten me itse asiassa haluamme toimia niillä uusilla kampuksilla.

Oleellista oli, että näiden neljän ryhmän välillä toimi hyvä yhteys. Meillä oli kampusjohtajia, toimintakulttuurin kehittäjiä siinä mukana auttamassa nimenomaan siinä, että nämä kampusryhmät eivät lähteneet elämään omaa elämäänsä vaan tieto kulki kampusten suunnittelun välillä. Tätä kautta varmistettiin sitten tietyt asiat, esimerkiksi on samalla lailla ratkaistu neljällä kampuksella. Eli tämä hyvin vahva henkilöstön ja opiskelijoiden mukaan kutsuminen yhdessä suunnittelijoiden kanssa. Lähdettiin arvoista liikkeelle, jotka luovat siis perustaa tällaiselle systeemiselle ajattelulle hyvin vahvasti. Pedagogisista periaatteista, hyvin tämmöisistä perustavanlaatuisista asioista. Itse asiassa jokaista ratkaisua, mitä kampuksille suunniteltiin ja monesti pystyttiin myös testaamaan ennen kuin lähdettiin viemään käytäntöön, niin käytiin läpi arvioiden esimerkiksi meidän arvojen kautta. Miten esimerkiksi täällä Myllypuron kampuksella, jossa nyt olemme parhaillaan, miten tämä kampus itsessään heijastaa meillä avoimuutta ja yhteisöllisyyttä. Muistan monia tämmöisiä keskusteluja käyneeni suunnittelijoiden ja arkkitehtien kanssa siitä, että ne on todella tärkeitä asioita. Sen sijaan, että me oltaisiin lähdetty liikkeelle jostain yksityiskohdista. Niihin yksityiskohtiin tultiin kyllä sitten, todella paljon käytettiin aikaa. Mutta tuntui, että jokainen yksityiskohta, mitä nyt kampuksella näkee, sieltä löytää sen isomman taustan, että miksi on näin kuin on.

Yksi iso asia, mikä totta kai tuli siinä myös esille, tämmöiseen systeemisyyteen kuuluva muuntuvuuden ja avoimuuden näkökulmasta, on esimerkiksi konkreettinen ratkaisu se, että pyrittiin kampuksista tekemään sellaisia rakenteellisesti, että nämä on helposti muunneltavissa. Se on yksi esimerkki tällaisesta systeemisestä ajattelusta, että ei tehdä semmoisia lukittuja systeemejä, vaan mielellään avoimia.

Puhuja 1 [00:09:17]: Hyvin avasit sitä. Jotenkin itsestäni tuntuu, että juuri tämä tämmöinen systeeminen ajattelu ja moninäkökulmaisuus tässä suunnittelussa näkyy tänä päivänä kyllä niin, että me ollaan aika tyytyväisiä, uskaltaisin sanoa, että aika moni meistä metropolialaisista täällä uusilla kampuksilla. Ollaan päästy itse niin paljon vaikuttamaan tähän. Me ihmiset ollaan kuitenkin hirveän erilaisia ja myös tapa ajatella vaihtelee. Tämmöinen systeeminen kokonaisvaltainen ajattelu, isojen kuvien kautta asioiden katsominen, se on toisille ihan luontaista, ja toiset taas ehkä katsoo sitten luontaisemmin asioita yksityiskohtien kautta. Miten Riitta näet, että miten johtamisella voitaisiin tukea tämmöistä systeemisen ajattelun kyvykkyyttä, jota kuitenkin organisaatioissa tarvitaan?

Puhuja 2 [00:10:04]: Se on totta, että me ollaan jokainen yksilöllisiä ajattelijoita. Joillakin korostuu tällainen lineaarinen ajattelutapa ja toisilla sitten enemmän tällainen systeeminen ajattelutapa. Näitä molempiahan me siis tarvitaan, mutta tätä systeemistä ajattelua minun mielestä auttaa se, että me pystytään esimerkiksi hyödyntämään erilaisia osallistavia keinoja. Meillähän on Metropoliassa tämä Parrutiimi, joka toimii apuna monesti silloin, kun me halutaan lähteä tarkastelemaan jotain asiaa avoimesti ja avoimin mielin ja sitten kutsuu paljon ihmisiä mukaan. Eli tämmöisillä erilaisilla fasilitointikeinoilla voidaan näitä yksittäisiäkin ajatuksia kerätä, kuulla näkemyksiä ja perusteluja niistä. Erilaisilla tavoilla voidaan ja on ehkä hyväkin aika varhaisessa vaiheessa pyrkiä asettamaan niitä palasia johonkin kontekstiin ja miettimään, että miten nämä eri osat liittyvät toisiinsa. Minkälaisia yhteyksiä näiden yksityiskohtien välillä on tunnistettavissa, onko jotain sellaisia kohtia, mitkä ehkä aiheuttaa kitkaa. Ja jos on, niin todennäköisesti silloin kannattaa juuri siihen keskittyä ja miettiä, että miten tämmöinen kitkakohta voitaisiin muuttaa niin, että se olisi vähemmän kitkainen.

Eli me tarvitaan nämä yksityiskohtaiset tiedot, mutta me tarvitaan myös osaamista siihen, että me pystytään näitä palasia laittamaan yhteen. Eli puhutaan mallintamisesta. Tähän on hyviä työkaluja nykypäivänä olemassa paljon. Se, miten tässä johtamistyössä itse olen huomannut, että me ollaan edistytty kyllä tosi paljon. Esimerkiksi meidän koko strategia on mallinnettu yhdeksi kuvaksi, jossa on paljon yksityiskohtiakin, mutta nähdään niiden yksityiskohtien välisiä suhteita. Tosiaan kuten Liisa tässä mainitsi, niin johtoryhmän jäsenillä on omat vastuualueet. Mutta se, miten me työskennellään yhteen johtoryhmänä, sehän lähtee siitä, että jokaisen vastuualueen johtaja yksin tai yhdessä kollegan kanssa hakee sitä kokonaisvaltaista ratkaisua. Usein käytetään apuna erilaisia kuvioita, joissa me aletaan nähdä näiden osien välisiä yhteyksiä ja miettiä, että jos me tuota kohtaa lähdetään nyt muuttamaan, niin minkälainen vaikutus sillä asialla saattaa olla sitten johonkin toiseen kohtaan. Näitä on todella hyvä miettiä yhdessä etukäteen, ettei tule epätoivottuja yllätyksiä. Ainakaan niin, ettei oltaisi tietoisia, että näin voisi käydä. Joskus täytyy riskiäkin ottaa ja tunnistaa, että saattaa olla, että tulee joku kitkakohta uudestaan, mutta se ei haittaa, koska silloin se vain kertoo että me ollaan jonkun oleellisen äärellä.

Puhuja 1 [00:13:02]: Kiitos Riitta. Tuntuu, että tuli innostavia ajatuksia siitä, että mitä hyötyä voidaan saada tämmöisellä systeemisellä ajattelulla ja jotenkin kuulin myös, että tämmöistä organisaation ajattelua voidaan kehittää ja siihen on tietynlaisia työkaluja ja toimintatapoja olemassa. Kiitos myös kuulijoille. Toivottavasti onnistuitte poimimaan ajatuksia myös itsellenne tästä podcastista. Meillä on Metropolian strategisista teemoista vielä yksi käymättä läpi, eli kestävä kehitys ja kasvu. Mitä ajattelet Riitta, kenet haluaisit haastaa sitä meille avaamaan?

Puhuja 2 [00:13:43]: Tämä on oikein hyvä tähän yhteyteen esimerkkinä myös tästä systeemisestä ajattelusta, että teeman nimi on siis kestävä kehitys ja kasvu. Itseasiassa siinä on kaksi näkökulmaa vähintään, on kestävä kehitys ja kestävä kasvu. Kun kestävää kehitystä mietitään, niin siellähän tämä talousnäkökulma on erittäin tärkeässä roolissa, että pystytään tuottamaan semmoisia taloudellisesti kestäviä ja ekologisesti ja sosiaalisesti kestäviä ratkaisuja. Eli valintamme yhdistää nämä teemat yhteen on ollut minun mielestäni oivallinen ratkaisu, mutta koska kuitenkin on aika iso teema, niin meillä on johtoryhmässä kaksi vastuuhenkilöä. Eli tästä kestävän kehityksen näkökulmasta minä kutsun seuraavaan keskusteluun kehitysjohtaja Eeva Viitasen. Ja sitten hänen kanssaan kestävästä kasvusta erityisesti vastuuta kantavan johtajan, meidän varatoimitusjohtaja Simo Mustilan.

Puhuja 2[00:14:42]: Hyvä. Kiitoksia.

Puhuja 1 [00:14:45]: Kiitos Liisa.

[äänite päättyy]