Yrittäjyyden aalloilla 4: Yrittäjyyden myytti. Johtajan on varmistettava kaikki

Helena Miettunen: Tervetuloa podcast-sarjaan Yrittäjyyden aalloilla.

Podcast-sarjassa käsittelemme yrittäjyyteen liittyviä myyttejä, ja tänään käsittelyssämme on aihe ”Johtajan on varmistettava kaikki”. Tämä on Euroopan sosiaalirahaston rahoittaman Katse tulevaisuuteen -hankkeen podcast-sarjan neljäs jakso. Kanssani teemasta on puhumassa Katse tulevaisuuteen -hankkeen projektipäällikkö Titta-Maria Kettunen. Hankkeesta ja yrittäjyyteen liittyvistä teemoista löydät lisätietoja osoitteesta www.metropolia.fi/katsetulevaisuuteen. Minä olen Helena Miettunen, lehtori ja tutkintovastaava Metropolia Ammattikorkeakoulusta ja toimin asiantuntijana Katse tulevaisuuteen -hankkeessa.

Tervetuloa murtamaan myyttiä siitä, että johtajan tulee varmistaa kaikki. Joissain työyhteisöissä saattaa olla tapana, että esihenkilö tarkistelee johtamistyönsä lisäksi työntekijöiden tekemisiä. Titta, kerro kuka olet ja mistä tulet.

Titta-Maria Kettunen: Olen Kettusen Titta-Maria. Työskentelen täällä Metropolia Ammattikorkeakoulussa Katse tulevaisuuteen -hankkeen projektipäällikkönä. Oma taustani on sellainen, että olen ensimmäiseltä koulutukseltani kansainvälisen liiketoiminnan ja johtamisen ekonomi ja sitten tällä hetkellä viimeistelen psykologian opintoja Helsingin yliopistolla, eli olen valmistumassa psykologiksi 2023 puolella. Ja oman urani olen oikeastaan koko ajan työskennellyt yritysten parissa tavalla tai toisella, joko sitten asiantuntijatehtävissä tai ihan siellä johtamispuikoissa.

Miettunen: Tämä johtamisen teema on sinulle hirveän tuttu sekä koulutuksen kautta että myös sitten työn kautta.

Kettunen: Joo, olen ollut johtamisen kanssa monipuolisesti tekemisessä. En tiedä, voiko sanoa johtamisesta ikinä, että se on tuttu teema, koska se on niin iso teema ja siihen liittyy monta asiaa. Paljon on itselläkin vielä opittavaa, mutta jotakin olen ainakin päässyt tähän mennessä jo oppimaan.

Miettunen: Joo. Työyhteisössä, jossa yrittäjä itse on mukana ja sillä on työntekijöitä, niin joillakin saattaa johtamistehtävissä olla tavaksi tullut sellainen juttu, että se tarkistaa muitten töitä. Mitä arvelet, mistä se saattaisi kertoa?

Kettunen: Mun mielestä tämä on aika semmoinen inhimillinen asia. Ehkä alkuun voisin sanoa sen, että tottakai on sellaisia toimialoja, missä esimerkiksi turvallisuusprotokollaan liittyy se, että on ikään kuin prosessiin sisäänkirjoitettu se, että kaksi silmäparia tarkistavat asian, ja se on ehkä asia erikseen. Mutta jos lähdetään puhumaan siitä, että johtaja kokee tarvetta jotenkin varmistaa sitä, mitä siinä ympärillä tapahtuu, niin mä tosiaan itse ajattelen, että se on tosi inhimillistä. Epävarmuus on aika kuormittavaa, ja meillä ihmisillä on taipumusta hallita sitä epävarmuutta jollain tavalla. Ja varmistelu on yksi keino yrittää saada itselleen sitä varmuuden tunnetta. Jos mä itse mietin itseäni johtajana tai mitä on yrittäjien kanssa tässä urani varrella ollut tekemisissä, niin jotenkin on helppo löytää ne ihmiset, kenen johtamisesta pitää tai jotenkin miettiä, että hei tämä on se tyyppi, joka mun mielestä on hyvä johtaja. Mutta siinä vaiheessa, kun itse on siellä johtajan saappaissa, niin on itse asiassa hirveän vaikea tietää sitä, että mistä se hyvä johtaminen tulee ja mitkä asiat siinä omassa johtamisessa on sellaisia, jotka vievät asioita oikeeseen suuntaan. Ja sitten kun tosiaan miettii sitä omaa idoli-johtajaa tai kokemusta hyvistä johtajista, niin monesti ainakin itselle tulee mieleen ensimmäisenä se, että vitsi, että se tyyppi on näyttäytynyt tosi varmana ja sitten näyttää siltä, että hän tietää, mitä hän on tekemässä. Ja siitä syntyy helposti sitten sellainen mielikuva, että johtajan pitäisi olla kartalla kaikesta ja tietää koko ajan, mitä on tekemässä, mihin on menossa ja sitten siitä syntyy se ajatus, että haluaa lähteä varmistelemaan asioita, koska voi olla tosiaan käsitys siitä, että vain varma johtaja olisi hyvä johtaja.

Miettunen: Joo. Niin kuin sanoitkin tuossa, että se riippuu siitä työyhteisöstä ja siitä työnkuvastakin, että minkälaista johtajaa mihinkin tilanteeseen tarvitaan. Mitä ajattelet, että yleensä se työympäristö tai työyhteisö, että muokkaako se työyhteisö myös sitä johtajuutta vai onko se niin, että se johtajuus muokkaa sitä työyhteisöä?

Kettunen: Kyllä se on varmasti kaksisuuntainen prosessi. Totta kai johtajan tehtävä on varmistaa, että se työyhteisö kulkee tiettyyn suuntaan, pääsee edistämään niitä tavoitteita, mitä työyhteisölle on määritelty. Niin siinä mielessä totta kai johtajuus muokkaa sitä, miten siellä työyhteisössä toimitaan, minkälaiseksi se kulttuuri siellä muodostuu. Mutta sitten parhaimmillaan ainakin se työyhteisö myös muokkaa sitä, minkälainen johtajasta tulee, ja tämä on ehkä mun mielestäni yksi keskeinen tekijä siinä mielessä, että jos jotenkin uskaltaa antautua siihen työyhteisöön ja olla se oma epävarma itsensä, niin silloin sieltä työyhteisöstä myös saa aika paljon. Kun sitten taas, jos menee semmoiseen kuoreen ja yrittää olla koko ajan kaiken päällä, niin sitten ei ehkä myöskään tule sellaista aitoa vuorovaikutusta, että pystyisi saamaan siitä ympäriltä ehkä sitä palautetta tai vihjeitä siitä, miten sitä porukkaa kannattaisi johtaa.

Miettunen: Semmoinen inhimillinen ote siihen.

Kettunen: Joo.

Miettunen: Että ei tarvi olla täydellinen.

Kettunen: Kyllä.

Miettunen: Hyvä. Koska se myös antaa työntekijöille semmoisen luvan yrittää ja erehtyä. Ja silloin jos uskaltaa yrittää, voi tulla kaikkia uusia keksintöjä tai uusia tapoja tehdä töitä. Se kasvattaa sitä luovuutta. Mutta sitten siinä yhteisössä täytyy hyväksyä myös se epäonnistuminenkin. Mitä ajattelet, saako johtaja joskus epäonnistua?

Kettunen: Mä toivoisin ainakin näin, että johtaja saa epäonnistua ja kyllä mun mielestä saa. Olisi tosi vaikeata lähteä johtamaan, jos olisi se ajatus, että kaikki pitäisi aina tehdä oikein. Jos mä mietin omaa alku-uraani ja sitä hetkeä, kun olin ensimmäisen kerran esihenkilönä ja muistan kyllä hyvin vahvasti sen jotenkin, että oli semmoinen paine, että nyt pitää lunastaa odotukset ja pitää näyttää, että mä pystyn tähän. Ja sittenhän se oli ehkä vähän sellaista, että jotenkin halusi olla kaiken päällä ja kaikesta perillä. Ja sitten se ei välttämättä näyttäytynyt sille mun työtiimille kauhean inhimillisenä johtamisena, ja sitten kävikin niin, että se mun tarve olla epäonnistumatta itse asiassa oli itsessään jo pienoinen epäonnistuminen, jos näin voisi sanoa. Että siinä vaiheessa sitten kun uskalsi palautteen pohjalta jotenkin päästää vähän irti, niin huomasi, että se helpotti sitä omaa tekemistä tosi paljon ja tiimissä oli ihan erilainen meininki. Jos johtaja pystyy itse kertomaan, että hei nyt mä olen epäonnistunut tai nyt kävi tällainen, niin totta kai se sitten tuo siihen ympärillekin sellaista ilmapiiriä, että se epäonnistuminen on ihan sallittua.

Miettunen: Niin, kyllähän se kertoo mun mielestä myös ihmisen kypsyydestäkin, että pystyy myöntämään, ettei ole aina kaikessa täydellinen eikä osaa aina kaikissa tilanteissa reagoida oikealla tavalla tai käyttäytyä sillä tavalla niinkuin olisi hyvä jonkin tulevaisuuden kannalta. Kompuroida saa jokainen.

Kettunen: Kyllä.

Miettunen: Sitten, jos ajatellaan ihan kestävän kehityksen kannalta tuommoisen toimintatavan ylläpitämistä, niin mitä, Titta, luulet pidemmällä aikavälillä, näkyykö se jotenkin yrityksen toiminnassa tai taloudessa tai jossain muussa?

Kettunen: Ainakin ekana tulee mieleen se, että tässä on viime vuosina varsinkin saatu kokea se, että maailmassa on aika paljon epävarmuutta. Ja jotenkin oma tuntuma on se, että ne epävarmuustekijät koko ajan vaan lisääntyvät ja markkinat muuttuvat entistä kiihtyvämpään tahtiin. Ja siitä oikeastaan päästään ehkä siihen ajatukseen, että niitä epävarmuustekijöitä tulee olemaan aina niin paljon, että yksi ihminen – vaikka olisi kuinka hyvä johtaja tai yrittäjä – ei pysty niitä millään tavallaan hallitsemaan. Ja sitten se, että jos pyrkii siihen, että olisi koko ajan kaikesta kartalla, niin tämä ristiriita ehkä aiheuttaa aika suurta kuormitusta. Menee tosi paljon energiaa siihen, että koko ajan huomaa, että pitäisi varmistaa tuokin ja taas tuokin, ja niitä asioita on vaan enemmän, niin varmasti se yrittäjän ja johtajan oma jaksaminen on yksi semmoinen asia, mikä tulee nopeasti vastaan. Se syö kyllä sitä omaa jaksamista, ja sitä kautta yrittäjä ei ehkä pysty antamaan sitä omaa kaikesta parastaan sille yritykselle. Totta kai sitten, jos miettii resurssimielessä, se yrittäjän oma panos siinä tapauksessa, että käyttää paljon aikaa varmisteluun, niin se menee tosiaan siihen varmisteluun ja ikään kuin tuplatyöhön sen sijaan, että se menisi siihen omaan luovaan innovatiiviseen tekemiseen, mistä yrittäjäkin todennäköisesti itse nauttii enemmän.

Ja sitten ehkä toinen juttu mikä tulee mieleen, mikä liittyy siihen työyhteisöön. Se, että jos johtajalla on tarve varmistella koko ajan, niin siitä ehkä syntyy usein myös semmoinen negatiivinen kehä, että sitten ihmiset eivät välttämättä myöskään jaksa enää ottaa sitä vastuuta, kun tulee se tunnelma siitä, että no miksi mä nyt yritän, kun tää johtaja kuitenkin käy vähän korjaamassa tai tekemässä uusiksi tai vähintäinkin tarkistamassa sen, mitä mä teen. Niin siitä tulee aika isoa motivaatiohukkaa, että ihmiset eivät sitten vaan jaksa enää antaa sitä omaa parastaan siinä työyhteisössä, mikä sitten oikeasti alkaa näkyä jo siellä talouden puolella, että esimerkiksi asiakaskokemus ei ole niin hyvä kuin mitä se parhaimmillaan voisi olla. Sitten jos miettii sitä vaihtoehtoista ratkaisua, ettei se olisikaan niin sellaista johtajalähtöistä tai johtajan varmistamaa toimintaa vaan enemmän lähdettäisiin rakentamaan sitä niin, että kun tehdään vaikka päätöksiä tai mietitään sitä, mitä pitäisi seuraavaksi tehdä, niin osallistetaan porukkaa jo siinä vaiheessa. Niin sieltä sitten taas tulee ehkä niitä mahdollisuuksia lisätä sitä työyhteisön kestävyyttä. Se, että ihmiset saa olla mukana siinä päätöksenteossa, se sitouttaa heitä siihen toimintaan, tuo lisää merkityksellisyyttä siihen työhön. Ja sitten taas siellä talouden puolella, tottakai se, että jos teillä on koko tiimi miettimässä asioita, niin siinä on useamman ihmisen havainnot ja mielipiteet mukana, jolloinka ne päätöksetkin on ehkä valistuneempia, jos näin voisi sanoa. Ja silloin todennäköisemmin osutaan oikeeseen, tehdään niitä kestäviä ratkaisuja myös sitten talouden näkökulmasta.

Miettunen: Ja sitten ollaan kaikki samalla kartalla.

Kettunen: Kyllä. Ja just siinä tilanteessa, kun ollaan samalla kartalla, niin se vastuu jakaantuu useammille hartioille. Se on totta kai ihan totta, että johtaja-yrittäjä on viime kädessä vastuussa, mutta ei se tarkoita, että koko säkkiä pitäisi itse kantaa. Tiimiläiset yleensä ovat kuitenkin sitä varten, että hekin haluavat onnistua, olla mukana ja siten ottaa vastuuta siitä yhteisestä kokonaisuudesta.

Miettunen: Kiitos, Titta. Palataan vielä tähän ensimmäiseen asiaan. Jos niitä asioita pitää varmistella tai muuta, olisiko työyhteisössä hyvä sopia jonkinlaiset pelisäännöt siihen, että miten niitä yhdessä sovittuja asioita tarkastellaan tai mitä niille voisi tehdä, että varmistuu, että ne on tehty. Ettei niitä tarvitse pelkästään sen johtajan tarkistaa?

Kettunen: Joo, tämä on tosi hyvä pointti. Jotenkin ehkä itse pidin tätä niin itsestään selvänä, etten tullut sitä aiemmin tässä maininneeksi. Mutta, kyllä mä ajattelen, että se, että työyhteisöön voidaan ikään kuin jättää sellaista vapautta tai luottaa siihen, että ihmiset hoitavat hommansa ja jokaisella on oma vastuu, niin totta kai niistä pitää ensin keskustella, koska – niin yllättävää kuin se onkin – me ei osata lukea toistemme ajatuksia. Ja sitten usein ehkä se varmistelun tarvekin voi itse asiassa liittyä siihen, että tosiaan jotain on voinut jäädä hoitamatta. Mutta se ei välttämättä johdu siitä, että joku ei haluaisi tai osaisi hoitaa sitä, vaan on vaan ymmärtänyt asian eri tavalla tai ei ole sovittu riittävän selkeästi siitä, kuka hoitaa mitä. Että joo, kyllä mä olen sitä mieltä, että varmasti se lähtökohta sille, että johtajan ei tarvitse varmistella on se, että puhutaan asiat auki, sovitaan se, kuka tekee, mitä tekee, milloin tekee ja sitten yhdessä seurataan sitä tilannetta, että toteutuvatko asiat suunnitelman mukaan.

Miettunen: Kyllä. Tuohon liittyen tuossa Katse tulevaisuuteen -hankkeessa ollaan puhuttu paljon siitä, että jos laaditaan yhdessä niitä tavoitteita, niin sovitaan sitten myös semmoiset väliaskeleet, miten ne toteutuvat ja se on varmaan semmoinen yksi hyvä periaate siihen, että pidetään semmoisia checkpointteja siellä työyhteisössäkin. Yhdessä kokoonnutaan ja mietitään sitten, onko näihin tavoitteisiin päästy tai onko niitä pelisääntöjä noudatettu. Mitä muuta ajattelet, minkälaisia muita pelisääntöjä olisi hyvä olla työyhteisössä, jos ajatellaan työn tekemistä? Ihan tavallista arkityön tekemistä. Tarviiko siellä olla?

Kettunen: Se varmasti riippuu hyvin paljon nyt siitä työntekemisen kontekstista, että minkälainen työpaikka, minkälaisessa ympäristössä tehdään. Kyllä varmasti jonkin näköisiä pelisääntöjä on ihan hyvä olla. Yleensähän ne ovat aika tämmöisiä, miten mä sanoisin, normaaleja käyttäytymissääntöjä, että muistetaan tervehtiä ja kiittää. Ja tämäntyyppisiä. Ja niitä ei nyt ehkä erikseen välttämättä tarvitse käydä läpi, jos ei niissä haasteita ole. Mutta kyllä mä ajattelen, että työpaikan pelisäännöt linkittyvät myös aika vahvasti sinne työpaikan arvoihin, eli ne ovat kuitenkin se jotenkin isossa kaavassa yrityksen toimintaa ohjaava ikään kuin sääntökirja, koska jokaiseen tilanteeseen ei voida kirjoittaa sääntöjä eikä sitten ehkä aikuisten ihmisten kanssa välttämättä… se ei ainakaan sitä innovointia välttämättä lisää, jos on tosi tarkat toimintaohjeet joka tilanteeseen. Kyllä mä itse ajattelen, että lähdetään siitä, että luotetaan siihen, että ihmiset osaavat ja että ihmiset haluavat tehdä hyvää jälkeä. Ja sitten vaan luodaan riittävät raamit, jossa on riittävä selkeys siitä, että missä mun vapaus kulkee, mihin mun oikeudet riittävät, mitä mä voin tehdä. Ja se on varmaan se pohja niille työpaikan pelisäännöille.

Miettunen: Nostit esiin nuo arvot. Niitä on meidän joka podissakin käsitelty. Ne tulee aika lailla melkein kaikessa vastaan, mitä liittyy ihmisen toimintaan ja myös yrityksen toimintaan. Ja silloin, jos ne arvot ovat kaikille, sekä sille yrittäjälle tai johtajalle tai työntekijälle, selvät, niin silloin ne kaikki jakavat sitä samaa arvomaailmaa ja sehän voi näkyä myös sitten siinä, miten sitä kestävää työtä esimerkiksi suunnitellaan tai mitä se tarkoittaa se sosiaalisesti kestävä työ siellä työpaikalla. Mitä ajattelet, mitä siihen voisi kuulua, siihen sosiaalisesti kestävään työhön?

Kettunen: Varsin laaja kysymys.

Miettunen: Joitakin ihan esimerkkejä vaan.

Kettunen: Varmasti, totta kai itse ehkä ainakin omasta näkökulmastani ajattelen, että se jaksamisesta huolehtiminen on varmasti yksi semmoinen keskeisin asia, mikä liittyy siihen sosiaaliseen kestävyyteen tai kestävyyteen ylipäätään. Varsinkin nyt, kun tässä on viime aikoina mediassa puhuttu niin paljon siitä, että ihmiset eivät välttämättä jaksa olla siinä työssään, niin itse ainakin pidän siitä jaksamisesta huolehtimisesta yhtenä tärkeimpänä asiana. Monesti ajatellaan, että jaksamiseen liittyvät asiat ovat jotenkin yksilön omalla vastuulla. Että muista itse syödä ja levätä ja meditoida aina välissä, niin jaksaminen on hyvällä tolalla. Mutta onneksi nyt tässä viime aikoina on alettu heräämään siihen, että se jaksaminen on kyllä myös työyhteisön toimintatapoihin liiittyvä asia. Me vietetään töissä aika iso osa elämästämme. Jos siellä se noin 8 tuntia päivässä ihmiset keskimäärin ovat, niin työ ei voi olla vaikuttamatta siihen yksilön jaksamiseen ja silloin ne työyhteisön tavat toimia ovat hyvin keskeinen osa sitä sosiaalista kestävyyttä. Ja se, miten ne saadaan ne toimintatavat kestäviksi, niin siihen ei varmasti yhtä viisasten kiveä ole. Jos olisi, niin meillä ei jaksamisongelmaa olisi. Mutta siinä varmasti tulee juurikin se keskustelu tärkeeseen rooliin, että siellä työyhteisössä mietittäisiin työyhteisön voimin, että mitä ne ovat ne – oli ne nyt sit pelisääntöjä tai toimintatapoja – mitkä sitten meidän työyhteisössä toimii ja tukee sitä työssä jaksamista, työssä viihtymistä. Että jotenkin lähtisin siitä, että sosiaalinen kestävyys pohjautuu siihen, että asioita tehdään yhdessä, asioista sovitaan yhdessä, jolloinka ihmiset kokevat myös, että he tulevat kuulluiksi.

Miettunen: Kestävää kehitystä monesti ajatellaan vaan, että se on sitä kierrätystä, mutta siihen kuuluu aika monta erilaista aspektia loppu viimeksi ja niin kuin äsken puhuttiin tästä sosiaalisesta kestävyydestä, niin myös se sosiaalinen kestävyys vaikuttaa sinne taloudelliseen ja ekologiseen kestävyyteen myös.

Kettunen: Kyllä.

Miettunen: Kyllä. Johtaminen ja yrityksen luotsaaminen ei ole aina helppoa tietystikään. Äsken sanoitkin jo siitä ja puhuit niistä epävarmuustekijöistä ja siitä tilanteesta, jossa se yrittäjä ja johtajakin voi kokea sellaista avuttomuutta. Mitä ajattelet, mitä esihenkilö voisi tehdä, jotta sitä epävarmuutta sietäisi tai mistä se johtaja voisi saada tukea omalle työlleen?

Kettunen: Itse lähtisin siitä, että sitä epävarmuutta tosiaan voi hallita sillä, että jakaa sitä epävarmuutta muiden kanssa. Ei pidä sitä itsellään. Ja siinä tapauksessa, jos miettii ihan sitä päivittäistä toimintaa, niin se, että mistä sitä tukea siihen omaan epävarmuuteen tai työn hallintaan saa, niin kyllä varmasti se lähin apu löytyy siitä omasta tiimistä riippumatta siitä, onko siellä yrittäjän lisäksi yksi henkilö vai kymmenen henkilöä. Joka tapauksessa silloin kun ihmiset pääsevät osallistumaan siihen yrityksen toimintaan mahdollisimman avoimin tiedoin, mahdollisimman laajasti, niin silloin se taakka ehkä lepää useammilla hartioilla. Itse lähtisin siitä liikkeelle. Totta kai sitten on niitä tilanteitä, missä ihan ammattiapu voi olla tarpeen. Riippuen tilanteesta se voi olla jokin ulkopuolinen konsultti tai esimerkiksi hanke, niinkuin me Katse tulevaisuuteen -hankkeena täällä Metropoliassa ollaan yrittäjiä varten. Sitten löytyy työnohjausta, työterveyspalveluita, psykologeja, coacheja eli varmasti apua on saatavilla ja varmaan suurin haaste onkin aina miettiä, että mikähän se olisi se, mistä itse sitä apua saisi tai mikä olisi se ajankohtainen paras paikka saada apua. Ja sitäkään ei oikeastaan voi lähteä selvittämään, ennenkuin on uskaltanut myöntää sen, että se on ihan ok, että mä en tiedä kaikkea tai että mä en selviä kaikesta yksin.

Miettunen: Joo. Miten ajattelet verkostoitumisen tähän? Onko tärkeä verkostoitua? Voiko se toimia vertaistukena?

Kettunen: Ilman muuta. Varsinkin kun yrittäjistä puhutaan tai johtajista ylipäätään, niin monestihan on se tilanne, että johtaja ei välttämättä pysty kuitenkaan ihan kaikkea jakamaan. Pahimmassa tapauksessa jos on vaikka jokin yt-tilanne tai muuta, niin sitten tulee jo ihan laki vastaan ettei ole mahdollista puhua kaikista asioista. Ja totta kai tiimissä voi olla vaikeata, sairaustapauksia tai muuta, jotka yhtä lailla rasittaa johtajaa, niin olisi tosi hyvä, että on jokin taho, kenen kanssa voi ikään kuin työnohjaushengessä käydä niitä juttuja läpi, ettei patoisi niitä sisälle ja vaikuttaisi siihen omaan jaksamiseen. Siinä mielessä varmasti verkostoituminen on tärkeätä. Sitten totta kai toisilta voi saada hyviä vihjeitä, vinkkejä siitä, mikä toimii, mitä kannattaa kokeilla. Ja jotenkin ehkä ylipäätään verkostoituminen on sellainen, mun mielestä ennakoivaa johtamista. On tosi vaikea lähteä verkostoitumaan siinä vaiheessa kun sulla on vähän niinkuin housut jo kurassa ja oikeasti tarvitsisi apua, koska sittenhän se menee vähän siihen, että alkaa pyytää ympäriltä, että mä tarvitsisin tätä ja tätä, jolloin sitten toiset saattavat ehkä herkemmin olla sillei että just nyt ei ole aikaa. Mutta jos sitä verkostoitumista tekee niin, että siinä vaiheessa kun on vielä hyvä tilanne, niin miettii, ketkä ovat ihmisiä, jotka inspiroivat mua tai kenen kanssa meillä voisi olla jotain yhteistä. Silloin on huomattavasti helpompi lähteä liikkeelle, koska se lähestyminen voi olla enemmän sitä, että hei, että mä huomasin, että meillä on jotain yhteistä ja ehkä mä voisin olla sulle avuksi sen sijaan, että ensimmäisenä on pyytämässä, että voitko pelastaa mut.

Miettunen: Joo. Vähän semmoinen vastavuoroisuusperiaate sitten sinnekin. Hyvä. Katse tulevaisuuteen -hankkeen työpajassa on pohdittu johtamiseen ja työyhteisöön liittyviä toimintatapoja ja mietitty muun muassa vuorovaikutuksen ja viestinnän merkitystä. Ja sillä työnantajalla voi olla erilaisia tapoja tukea työntekijää työhön liittyvissä kysymyksissä ja näitä asioita tietenkin voi pohtia luottamuksellisesti myös työnohjauksen ja coachin kanssa ihan samalla lailla kuin se johtaja voi turvautua niihin työnohjaajiin tai coacheihin. Jos ajattelet, Titta, että nyt joku yrittäjä miettisi itseksensä, keskenänsä, että mitä hän voisi lähteä tekemään, mitkä olisivat ensimmäiset askeleet tämmöisessä, jos huomaa, että resurssien käyttö laajenee varmisteluun tai johonkin semmoiseen, mihin sen ei välttämättä pitäisi mennä, niin mitä neuvoisit tekemään? Miten sen voisi laittaa käytäntöön heti? Jokin konkreettinen vinkki. Äsken sanoitkin hyvän esimerkin tuosta, että oli se verkostoituminen mutta myös sitten se ammattiapu.

Kettunen: Tämä on jotenkin niin monisyinen asia, että on aina ehkä vaikea puristaa yhteen vinkkiin, mutta jotenkin ehkä se mun pääpointti on kuitenkin se, että pyrkimys siihen varmisteluun ja varmuuteen itse asiassa aiheuttaa vaan enemmän sitä epävarmuuden kokemusta, jolloin se vinkki olisi, että lähtisi myöntämään sen, että se on ihan ok, että en ole kaikesta kartalla tai en tiedä kaikkea ja itse asiassa se on erittäin ok myös myöntää se sille tiimille. Itse huomaan, että se on vapauttanut tosi paljon semmoista omaa johtamisenergiaa, kun on pystynyt tiimin kanssa jakamaan sen, että nyt on tiedättekö semmoinen asia, että mulla ei ole harmainta hajua, mitä meidän pitäisi tehdä. Mutta ei se mitään, kyllä me yhdessä löydetään tähän jokin ratkaisu. Ja totta kai se on aika luonnollista, että siinä vaiheessa, kun niitä päätöksiä tehdään vähän vaillinaisen tiedon varassa, ei voi tietää, mihin se johtaa. Jotenkin sitten että pystyisi olemaan itselleen armollinen siinä, että päätös tehtiin sen hetkisen parhaan tiedon valossa ja sitten, mikä ikinä se lopputulema onkaan, niin se on paras, mihin siinä hetkessä pystyttiin ja sitten voidaan lähteä siitä taas petraamaan seuraavaa kertaa varten. Sen oman epävarmuuden ja epätietoisuuden hyväksyminen ja jakaminen muille, niin siitä mä lähtisin itse liikkeelle.

Miettunen: Joskushan se voi olla myös portti semmoiseen, että on avoimempi uusille vaihtoehdoille. Jos ei olekaan semmoista valmista sapluunaa, että mitä pitäisi lähteä tekemään. Lähdetään enemmän kokeilemaan ja sitä kautta voi tullakin joitakin uusia ideoita.

Kettunen: Joo, se on juurikin näin, että siinä vaiheessa, kun sä et ole etukäteen päättänyt, että nyt mun pitää tietää tämä asia, ja jotta mä tiedän sen, niin me lähdetään tekemään tätä tällä tavalla. Niin kun se päätös ei siellä taustalla ole, niin sä olet huomattavasti avoimempi huomaamaan sitä, että mitäs kaikkea mahdollisuuksia siinä ympärillä on ja sitten ehkä tarttumaan niihin vähän eri tavalla. Ehdottomasti kyllä se epätietoisuuden hyväksyminen vapauttaa nimenomaan sitä, että osaa tulla pois semmoisesta tunnelinäöstä ja katsoa ympärilleen 360 astetta. Ja jos siinä on vielä tiimi, joka tekee sun kanssa sitä, niin sehän on ihan loistava tilanne.

Miettunen: Joo. Se mitä se varmaan vaatii, on läsnäolo eli sitä sä et voi tehdä puolivillaisesti tai toisella kädellä tai multitaskaten vaan silloin täytyy olla läsnä siinä sen porukan kanssa suunnittelemassa ja miettimässä, että mites me nyt tämä asia ratkaistaan.

Kettunen: Joo. Läsnäolo on varmasti johtajan semmoinen tärkein supervoima, jos näin voisi sanoa. Ja se ei ole aina niin helppoa kuin miltä se kuulostaa.

Miettunen: Niinpä. Jos hommat odottaa takaraivossa koko ajan, jokin seuraava askel, mutta pitäisi pystyä miettimään, että eiliseen tai taaksepäin ei voi mennä eikä tulevaan niin täytyy olla vaan tässä hetkessä. Juuri tässä ja nyt.

Kettunen: Kyllä.

Miettunen: Joo. Kiitos, Titta ja kiitos kuulijat.

Kettunen: Kiitos.

Miettunen: Tämä oli Euroopan sosiaalirahaston rahoittaman Katse tulevaisuuteen -hankkeen podcast-sarjan neljäs jakso. Kiitokset kuulijoille siis ja kiitos, Titta, vielä kerran. Ja tulkaa kuuntelemaan seuraavaa podcastia. Lisätietoja hankkeesta löydät osoitteesta www.metropolia.fi/katsetulevaisuuteen.

[musiikkia]

[äänite päättyy]